關于這一點,國內有不少企業(yè)還缺乏科學化、規(guī)范化的運作體系,往往憑借主觀印象進行判斷,容易在團隊中造成不公平、不公開、不公正的感覺,影響團隊積極性的發(fā)揮。
基礎薪酬體系是企業(yè)激勵體系的基礎,有的企業(yè)對這一點并不重視,在基礎薪資和績效薪資之間沒有建立合適的比例,使得營銷人員的基礎薪資過低,既不利于對優(yōu)秀人才的引進,也弱化了團隊的凝聚力。要建立一套完善的基礎薪酬體系,就必須對每個崗位進行科學的價值評價,在此基礎上再確定不同崗位的基本薪資標準。
所謂崗位評價,就是根據統(tǒng)一的標準,將不同崗位對組織的貢獻價值用數字表示出來,從而確定出不同崗位之間的價值比例關系,然后再根據不同的崗位評價結果,結合人才市場上的薪酬行情,最終確定出一套科學的、符合企業(yè)自身的基礎薪資體系,使每個崗位的價值都能得到恰當的體現。企業(yè)應該將崗位評價與戰(zhàn)略目標和營銷模式結合起來,將崗位對組織的貢獻程度與戰(zhàn)略執(zhí)行掛鉤,在政策上進行引導,有利于吸引到適合企業(yè)發(fā)展的優(yōu)秀人才。
一個完整的激勵體系,除了基礎薪資體系外還有績效考核體系。企業(yè)在構建績效考核體系時,必須強化對營銷業(yè)務過程中KPI(關鍵績效指標)的考核,之所以要設立KPI,在于企業(yè)必須把握戰(zhàn)略執(zhí)行的關鍵環(huán)節(jié),以點帶面、提綱挈領,根據營銷模式和關鍵業(yè)務的要求,引導營銷人員正確執(zhí)行戰(zhàn)略構想。企業(yè)在制定績效考核體系時,必須把握績效考核指標的“度”,既要設定明確的考核指標,又不能對銷售人員職責范圍內的所有事項進行考核,同時還要考慮操作上的便利性,因此,通過設立KPI,可以讓銷售人員將注意力放在推動營銷模式有效實施的核心環(huán)節(jié),使績效考核更富有針對性。
同時,企業(yè)在構建KPI考核體系時,應該將過程與最終結果聯結起來,不能僅僅考慮最終的財務數字指標,而必須通過對關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)的分析,設立相對應的KPI,使銷售業(yè)務過程能夠有效推動銷售目標的實現。單純考核結果指標是遠遠不夠的,因為其無法有效引導銷售人員的合理行為,如果能將過程與結果聯結起來,產生的推動力將起到倍增的效應。
另外,KPI的設計還必須根據不同層級的崗位進行分解。越上層的職位應傾向于銷售指標考核,因為只有他們才具有利用各種資源來影響結果的能力;越下層的職位應傾向于過程考核,因為他們在利用資源方面缺乏掌控力,而只能通過實際的操作來掌控業(yè)務運作的過程。如果一個人對某件事情不具備足夠的掌控力,你再如何去考核他、激勵他,也無法產生良好的結果。
還有,績效考核的層次性還體現在考核政策的上下一致,盡管不同層級的考核指標各有側重,但有一點非常關鍵:為了確保某些關鍵業(yè)務能夠執(zhí)行到位,對某些重要過程指標的考核政策可以貫穿上下各層級,以避免主管不重視而造成下級銷售人員難以有效執(zhí)行。
用同一個聲音說話——通過完善的營銷管理制度提高組織執(zhí)行力
我們發(fā)現,成功的企業(yè)必定擁有強大執(zhí)行力的營銷組織,而失敗的企業(yè),則必然是由于營銷組織無法有效執(zhí)行整體戰(zhàn)略。讓一個人做好一件事情比較容易,但是要讓一群人把同一件事情做好則極為不易,人越多,想法就越多,行為方式也就越多樣化,自然結果也就大相徑庭。
實現企業(yè)戰(zhàn)略目標的核心要素,歸根結底都可以歸結到人身上,如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事,并且最終達到相似的結果,是企業(yè)必須解決的問題。