不同的行業(yè)都有其特有的發(fā)展規(guī)律，營銷模式不能脫離規(guī)律而行。對于A、B兩家企業(yè)所處的行業(yè)來說，盡管都是食品行業(yè)，但是對于飲料、餅干和膨化食品這三類產品而言，都各有其不同的運作規(guī)律，如果營銷模式不能充分體現出產品的特性，將會產生巨大的矛盾。筆者曾經在一篇案例文章中描述過，一家原本以經營飲料為主的企業(yè)介入到果凍行業(yè)后，仍然按照飲料行業(yè)少品種、大批量的模式來運作多品種、小批量的果凍產品，結果與原有的組織體系、銷售網絡、銷售管理等形成了無法調和的矛盾，最終使得果凍銷售不斷下滑直至消亡。
   
　　飲料是一種流通性、季節(jié)性、隨機性、廣泛性、功能性強的產品種類，要求必須具備密集型的分銷網絡，達到最廣泛的終端覆蓋；膨化食品則屬于季節(jié)性、展示性、休閑性、多樣性、潮流性強的產品種類，要求形成豐富品種規(guī)格的產品結構，并且在零售終端能夠進行多品種的集中陳列展示，為消費者提供足夠的選擇性；而餅干除了具有部分與膨化食品相似的屬性外，另外還具有代餐性的特色，在季節(jié)性和休閑性方面比膨化食品稍弱。企業(yè)的營銷模式是否實效，就要看是否與以上三類產品的特性相吻合。A企業(yè)的銷售網絡以批發(fā)市場為核心，最適合飲料的銷售，也適合餅干和膨化食品中的暢銷品種銷售，但是對于餅干和膨化食品的整體而言，卻是不符合的，因為它無法提供充足的展示空間，不能讓消費者進行最大化地選擇，因此，A企業(yè)選擇的渠道運作模式將會阻礙產品的持續(xù)成長。而對于B企業(yè)，就根據不同產品的特性來選擇零售終端的布局和銷售網絡結構，并且對不同的產品進行專業(yè)化的管理，這樣的營銷模式就一種符合產品行業(yè)規(guī)律的實效模式。

　　發(fā)展階段。不同企業(yè)所處的發(fā)展階段將直接決定營銷模式的特性。A企業(yè)的銷售規(guī)模為1億元，是個中小型企業(yè)，這種類型的企業(yè)往往特別注重對成本的控制，因此在營銷模式上體現的是精簡的特性。銷售人員少，沒有固定的區(qū)域銷售機構，總部組織機構也非常精簡，同時主要利用批發(fā)市場進行銷售，省去了進入大型零售終端所需的各種高昂費用，以上這些措施都保證了A企業(yè)的固定銷售成本處于一個較低的水平，并且管理成本較低，相對容易為企業(yè)所掌控。但是A企業(yè)營銷模式的弱點就在于，企業(yè)對銷售網絡拓展的深度欠缺，不利于形成一個長期穩(wěn)定發(fā)展的市場根基。B企業(yè)的銷售規(guī)模則較大，則采取了不同于A企業(yè)的營銷模式，其并非單純關注對銷售成本的控制，而更加重視在銷售成本和市場控制中建立一種平衡關系，以支持企業(yè)在未來得到持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。相比較而言，B企業(yè)的營銷模式真正符合市場發(fā)展的趨勢，也就更加有生命力。

　　經營理念。由于企業(yè)的發(fā)展歷史和企業(yè)家的個性特征不同，使得每家企業(yè)都有其認定的經營理念。比如，A企業(yè)的經營理念是重視對銷售成本的控制，以較小的投入取得較大的回報，由此形成了依賴經銷商和批發(fā)市場的渠道運作模式；而B企業(yè)則重視對市場的基礎建設和銷售業(yè)務過程的管理，因此形成了較為規(guī)范的營銷管理體系，在渠道結構上更加具有針對性，并且在組織結構上提供相應保障，這些就使得營銷模式更加有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　資源狀況。資源對營銷模式的選擇是個至關重要的前提條件，如果企業(yè)的資源沒有限制的話，那么它可以選擇任意一種營銷模式，而我們也就失去了探討營銷模式的意義了。A企業(yè)的資源實力相對較弱，那么在人力資源和資金上的投入就會相對較低，企業(yè)也就傾向于采取精簡的組織結構和銷售方式，相應地營銷模式就較為粗放，對市場的掌控力也較弱；B企業(yè)的資源實力相對較強，自然可以在人力資源和市場建設的資金投入上加大分量，可以通過設立區(qū)域辦事處來強化對渠道網絡的建設和對經銷商的管控，從而獲得較大的競爭優(yōu)勢。

　　綜上所述，只有當企業(yè)依據企業(yè)所處的行業(yè)特性、發(fā)展階段、經營理念和資源狀況確定了最佳的戰(zhàn)略選擇，才能夠設計出與之相匹配的營銷模式，也才能發(fā)揮出真正的實效。