企業(yè)總是過分地追求結(jié)果，尤其在一個(gè)市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)極為激烈的環(huán)境中。營(yíng)銷結(jié)果是瞬間的行為，無(wú)法管理，于是，只關(guān)注結(jié)果的營(yíng)銷，其執(zhí)行力也就無(wú)從談起。

　　許多企業(yè)，尤其是在中小企業(yè)中，普遍存在只要銷售結(jié)果，不管銷售過程的現(xiàn)象。這樣導(dǎo)致的結(jié)果是：營(yíng)銷工作的短期行為過多，僅僅以完成企業(yè)下達(dá)的銷售任務(wù)為行為目的，而不是著力建設(shè)和規(guī)范完善的銷售體系。由此產(chǎn)生了一系列的問題：

　　沒有辦法及時(shí)發(fā)現(xiàn)銷售過程中的問題并予以解決；

　　銷售網(wǎng)絡(luò)中價(jià)格體系混亂，竄貨現(xiàn)象嚴(yán)重；

　　利潤(rùn)下降，應(yīng)收賬款成堆，銷售過程不透明導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大；

　　經(jīng)銷商沒有積極性，對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)；

　　業(yè)務(wù)員行動(dòng)無(wú)計(jì)劃、無(wú)考核，工作效率低下，銷售費(fèi)用高昂，銷售計(jì)劃沒有實(shí)現(xiàn)保證……

　　上述種種問題，根本原因就是企業(yè)割裂了銷售的結(jié)果與銷售過程企業(yè)只注重銷售結(jié)果，而忽視了銷售過程管理和控制。究其原因，是缺乏對(duì)營(yíng)銷過程的管理，而營(yíng)銷執(zhí)行力只有在過程中才能體現(xiàn)。

　　案例分析

　　下面我們結(jié)合一個(gè)案例來(lái)分析和說明營(yíng)銷執(zhí)行中的“過程管理”。

　　某企業(yè)一年一度的營(yíng)銷工作會(huì)議又召開了，會(huì)前，各地的銷售經(jīng)理已大致知道了新年度的銷售指標(biāo)，依然是遙不可急。銷售總監(jiān)吹了風(fēng)，“只有高的目標(biāo)，才有大的動(dòng)力。”盡管不以為然，但還是得接下來(lái)。不接不可能，反正年年都一樣。下面的工作也很順理成章，把指標(biāo)向下分解，按各片區(qū)、各渠道、各季度月度，大數(shù)字變成小數(shù)字，分配到人，各管一塊。大功告成，接下來(lái)就等看報(bào)表了。但是報(bào)表總是像在與人作對(duì)一樣，永遠(yuǎn)不會(huì)有理想的業(yè)績(jī)，于是四處想辦法，疲于奔命又是一年，業(yè)績(jī)還是拖了一大截，等著公司懲罰，好在大家都差不多，罰也罰不了多少。公司業(yè)績(jī)沒有進(jìn)步，銷售管理沒有提升，除了銷售人員一批批地?fù)Q，其他都是老樣子。

　　這是許多公司營(yíng)銷部門的典型情況，細(xì)細(xì)分析，我們發(fā)現(xiàn)存在這樣一些問題：

　　目標(biāo)問題

　　企業(yè)在制定銷售目標(biāo)時(shí)，既沒有進(jìn)行行業(yè)分析，也沒有進(jìn)行自身的銷售能力分析，往往只是在年底根據(jù)當(dāng)年的銷售量和銷售費(fèi)用情況，大致估計(jì)一個(gè)數(shù)，再加一個(gè)百分比，得出下一年度的銷售目標(biāo)，根據(jù)這個(gè)銷售目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃。這樣的銷售計(jì)劃可能存在二個(gè)方面的錯(cuò)誤：一、目標(biāo)的錯(cuò)誤，二是錯(cuò)誤的目標(biāo)導(dǎo)致的錯(cuò)誤的計(jì)劃。由此分解出的區(qū)域銷售計(jì)劃也就缺乏實(shí)際可完成性。并且這樣一個(gè)高不可攀的目標(biāo)還會(huì)影響士氣，銷售經(jīng)理一開始就對(duì)目標(biāo)的完成缺乏信心，整個(gè)一年都擺脫不了。

　　執(zhí)行問題

　　銷售計(jì)劃的下達(dá)在很多時(shí)候只是一個(gè)簡(jiǎn)單的數(shù)字目標(biāo)，沒有相應(yīng)的分析和措施安排指導(dǎo)，導(dǎo)致各級(jí)銷售組織，各層次銷售人員對(duì)銷售計(jì)劃的理解和執(zhí)行都存在很大差異，在執(zhí)行過程中不互相協(xié)調(diào)。