2、權(quán)小利大：引發(fā)“內(nèi)耗沖突”

　　給了足夠的利益誘惑，卻不授予相應(yīng)的權(quán)力，上下級(jí)就天天處于“資源爭奪戰(zhàn)”之中了。

　　權(quán)小利大會(huì)引起“內(nèi)耗沖突”，優(yōu)秀的員工會(huì)得到致命傷害。

　　形象的例子可以想像一只可憐的狗，兩米外放著一大塊肉，這就是利。

　　但鏈子只有一米長，這就是權(quán)。

　　權(quán)小而利大，狗一定會(huì)拼命地掙扎。

　　最終的結(jié)果，不是狗掙脫了管理控制，就是鏈子拉斷了狗脖子，要了被管理者的命。

　　企業(yè)中慣以利益誘惑員工，獎(jiǎng)勵(lì)提成都能制訂得十分誘人，卻常常忘了給相應(yīng)的權(quán)。

　　有些民營企業(yè)長不大的根源就在于此，授權(quán)時(shí)總是不放心，鏈子緊得很，放多大的一塊肉也就都沒有了價(jià)值。

　　3、權(quán)大利大：勝似“親歷親為”

　　權(quán)大利大，管理者就可以放下“凡事都要親歷親為”的思想包袱。

　　這時(shí)候每一名員工都成了老板，你不必管他，他也和你一樣負(fù)責(zé)。

　　典型的例子可以想像一個(gè)照顧孩子的保姆。

　　主人家足夠坦誠，孩子有錯(cuò)你可以像父母一樣管教，打罵也不心疼，這就是權(quán)。

　　還有利，孩子有出息了，長大也養(yǎng)你的老、回報(bào)你。

　　權(quán)與利都大了，保姆對(duì)孩子會(huì)像親生骨肉一樣疼愛。

　　在企業(yè)中，職業(yè)經(jīng)理人正是處于保姆的角色。

　　老板把企業(yè)視為自己的孩子，但可惜不能事事都在。交給別人去管時(shí)，總是惴惴不安。

　　所以恨不得立出所有的規(guī)矩，但總有掛一漏萬的遺憾。

　　有時(shí)還要擔(dān)心保姆偷喝孩子的奶水。

　　在權(quán)大利大的情況下，委托與信任機(jī)制才可以真正建立起來。

　　不管對(duì)中高層還是基層，按這種方式對(duì)待都可以達(dá)到無為而治的境界。

　　4、權(quán)小利�。捍呱�“消極怠工”

　　權(quán)小利小是執(zhí)行力不佳主要原因，這里面包含兩層涵義。

　　權(quán)小導(dǎo)致“這件事我不可能做好”，利小導(dǎo)致“這件事做好了對(duì)我也沒用”。

　　在這兩種因素的共同作用下，消極怠工就成了多數(shù)人的最優(yōu)選擇。

　　即誰都不愿意做無結(jié)果的努力、進(jìn)行無收益的投入。

　　在大多數(shù)國有企業(yè)中，這是一種通病。

　　人們深惡痛決的“大鍋飯”現(xiàn)象，背后是分配機(jī)制不合理，但這只是利小的一種表現(xiàn)。

　　很少有人注意到，其實(shí)授權(quán)不足導(dǎo)致權(quán)小，同樣是企業(yè)員工不思進(jìn)取的重要原因。

　　也就是說，消極狀態(tài)是授權(quán)與激勵(lì)都沒有達(dá)標(biāo)的綜合產(chǎn)物。

　　在Q企業(yè)上面的實(shí)例之中，如果在激勵(lì)方式上做一些改變---對(duì)小李平時(shí)主動(dòng)解決問題及時(shí)給予表彰，同時(shí)在授權(quán)方式做一點(diǎn)調(diào)整---小額交通費(fèi)用支出不必事先批準(zhǔn)，后面那樣離譜的事就不會(huì)發(fā)生。

　　要改變員工隔岸觀火，管理者對(duì)于授權(quán)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制建設(shè)就不可以袖手旁觀。

　　關(guān)于“權(quán)、利”的新木桶理論

　　在許多情況下，授權(quán)與激勵(lì)要同時(shí)改變、同步提高，才能對(duì)企業(yè)管理發(fā)揮有益作用，這可以稱之為關(guān)于“權(quán)、利”的新木桶理論。

　　傳統(tǒng)的木桶理論指出：一只水桶能盛多少水，取決于最短的那塊木板。

　　但現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)最短的“板”往往不只一塊。

　　當(dāng)權(quán)、利同為短板時(shí)，它們之間是有連帶作用的，只把一塊短板加長，會(huì)導(dǎo)致另一塊短板產(chǎn)生新的負(fù)作用，從而使企業(yè)管理更加惡化。

　　實(shí)例一：只加強(qiáng)激勵(lì)卻未同時(shí)加強(qiáng)授權(quán)，會(huì)使糟糕的情況變得更糟。

　　業(yè)務(wù)人員責(zé)任心不強(qiáng)、工作不推不動(dòng)的消極狀態(tài)曾讓Q企業(yè)管理者十分頭疼。

　　不少人把上班當(dāng)成上網(wǎng)吧---聊天、打游戲、看電影，把出差當(dāng)成旅游----利用職務(wù)之便游山玩水，消極怠工現(xiàn)象嚴(yán)重。

　　為改變這種被動(dòng)局面，公司推出了全新的激勵(lì)政策，獎(jiǎng)金與各區(qū)域銷量嚴(yán)格掛鉤，最高年度獎(jiǎng)勵(lì)可達(dá)20萬元以上。

　　對(duì)于以往年收入平均為5萬元左右的業(yè)務(wù)代表來說，這無疑極具吸引力。

　　沒想到一年下來，公司總體銷售未出現(xiàn)明顯提升，還增添了更頭疼的事。

　　新問題一：骨干員工紛紛辭職

　　由于只改變激勵(lì)政策未同時(shí)加強(qiáng)授權(quán)，一些能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員對(duì)公司充滿怨氣。

　　區(qū)域內(nèi)廣告審批權(quán)、代理商的設(shè)立與撤換權(quán)、促銷物品發(fā)放權(quán)、個(gè)人出差地點(diǎn)支配權(quán)等運(yùn)作市場(chǎng)的必要權(quán)力都沒有下放，還集中在總監(jiān)及中層經(jīng)理手中。

　　這樣在平時(shí)工作中，業(yè)務(wù)人員與管理干部沖突嚴(yán)重，明明有好的方法卻實(shí)施不了，讓骨干人員對(duì)未來喪失了信心。

　　最終業(yè)績?cè)鲩L不上去，眼看著重獎(jiǎng)卻拿不到，業(yè)務(wù)人員只能忿然離職。

　　新問題二：短期行為頻繁出現(xiàn)

　　為拿到高額獎(jiǎng)勵(lì)，在得到授權(quán)不足的前提下，有不少人打起了“違規(guī)操作”的主意。

　　比如，在招商過程中隨意許諾，只要新代理商加大今年的提貨額，明年就給予什么樣的好處或優(yōu)惠，而實(shí)際上根本無法兌現(xiàn)。

　　再如，為增加本地區(qū)銷量，默許或暗示代理商竄貨。

　　業(yè)務(wù)人員明知這樣做對(duì)公司長遠(yuǎn)利益并無好處，但在重賞的利益驅(qū)使下，過去不敢做或不值得做的“左道旁門”，一下子都翻了出來。

　　回顧一下權(quán)與利的四種組合關(guān)系，上述現(xiàn)象就不難理解：

　　只加強(qiáng)激勵(lì)時(shí)，業(yè)務(wù)人員從過去的“權(quán)小利小”狀態(tài)中，一下進(jìn)入“權(quán)小利大”的另一種不健康狀態(tài)。

　　由于權(quán)、利配比仍處于失衡之中，企業(yè)的產(chǎn)出效率不一定增加，但新的害處反而出現(xiàn)了。

　　“消極怠工”的慢性病沒解決，又增加“自毀長城”、“涸澤而漁”的急性病。

　　實(shí)例二：只加強(qiáng)授權(quán)卻未同時(shí)加強(qiáng)激勵(lì)，同樣也會(huì)陷入越改革問題越多的怪圈。

　　為改變營銷中層干部工作不夠主動(dòng)的狀況，Q企業(yè)曾一度把集中于總監(jiān)個(gè)人的關(guān)鍵權(quán)力下放至市場(chǎng)、企劃、工程等各部門經(jīng)理，但遺憾的是卻未同時(shí)加強(qiáng)激勵(lì)。

　　這樣經(jīng)理層手中廣告費(fèi)審批、工程價(jià)格制訂、促銷品發(fā)放等權(quán)力一下子增大了，每年過手金額數(shù)千萬，但銷售業(yè)績好壞與他們個(gè)人掛鉤不明顯，還是按照管理職位拿平均獎(jiǎng)。

　　一段時(shí)間后，經(jīng)理層“權(quán)力尋租”情況開始批量出現(xiàn)，利用廣告費(fèi)拿回扣、利用工程洽談干私活、利用促銷品換取代理商好處的事情多了起來。

　　過去部門經(jīng)理工作雖然不夠積極，但最少還能廉潔奉公，現(xiàn)在連這一點(diǎn)也很難做到了。

　　這就是從“權(quán)小利小”狀態(tài)進(jìn)入了“權(quán)大利小”狀態(tài)產(chǎn)生的新問題。

　　綜上所述，無論“激勵(lì)機(jī)制”還是“授權(quán)機(jī)制”，如果缺少彼此之間的呼應(yīng)，單獨(dú)加強(qiáng)哪一方面，都有可能產(chǎn)生負(fù)效果，欲速而不達(dá)。

　　權(quán)利必須匹配。業(yè)務(wù)人員權(quán)小利大，經(jīng)理層權(quán)大利小，這種不平衡會(huì)使兩個(gè)層級(jí)都失去努力的動(dòng)機(jī)。
今日切記：

　　1、“德性問題”還是“慣性問題”?

　　企業(yè)執(zhí)行力不佳時(shí)，管理者往往會(huì)問一句，這是員工能力的問題還是態(tài)度問題?有時(shí)兩者都不是。在員工身上找原因，方向就錯(cuò)了�？匆豢词跈�(quán)機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制是否到位，答案會(huì)更清晰。

　　這不是“德性問題”而是“慣性問題”。與其埋怨員工與企業(yè)不是一條心，不如看一下是什么造成了員工落后的思維模式與行為習(xí)慣。

　　2、孫子兵法：上下同欲者勝

　　隔岸觀火的事件在許多企業(yè)都反復(fù)出現(xiàn)，只不過程度不同、形式各異、輕重有別罷了。關(guān)鍵工作都有人敢開玩笑，說明積累的矛盾已經(jīng)到了相當(dāng)嚴(yán)重的程度。孫子兵法中講上下同欲者勝，真要做這一點(diǎn)，授權(quán)、激勵(lì)缺一不可。