變革的實施

    有了制度以后，也并不能保證就可以永保太平；企業(yè)的經(jīng)營還是必須要接受整體大環(huán)境的考驗。我們通常看到一些企業(yè)雖然有了很好的管理制度，但是還是無法順利落實，歸納其中的原因，通常是因為企業(yè)無法正常獲利的原因。

    如果企業(yè)無法正常獲利，反映在薪資管理的運作中，通常會有以下的現(xiàn)象：

    一、公司整體經(jīng)營績效一直無法提升，使得人力成本的整體比重?zé)o法下降，因此雖然以原有薪資水準計算，在考量整體營運成本不能進一步提升的前提下，仍然無法進行員工的薪資調(diào)整。

    二、當內(nèi)部員工的薪資幾年不調(diào)整，或是部分調(diào)整但并沒有參考外部薪資水平，公司在其它考量下仍必須只能單方面考量外部競爭力以引進新人，以求不斷滿足技術(shù)的需求時，逐漸會使得新進員工的薪資趕上原有資深員工的水準，而造成內(nèi)部公平性的管理機制喪失。

    三、當原來設(shè)定的新的薪資管理機制經(jīng)過不斷的溝通與簽合同過后，所有員工有期待薪資管理逐漸步上正軌的心理，也就是逐步向外部公平性以及外不合理競爭力的方向走。但是經(jīng)過幾次晉升不調(diào)薪，即外部薪資競爭力僅在新進員工薪資核定上反應(yīng)后，員工逐漸對新的薪資管理機制失去信心。

    四、以上各項內(nèi)外原因，造成經(jīng)營管理上的惡性循環(huán)；也就是薪資的合理性因為公司營運不佳而無法進行調(diào)整，進而造成內(nèi)部薪資公平性的不能達成，此一現(xiàn)況使得員工士氣受挫，主管失去最重要的管理工具，整體工作績效自然無法提升，而進一步地造成公司整體營運績效不佳。

    為了改善執(zhí)行現(xiàn)況不佳的情形，建議人資部門可以考量的方向有：

    一、衡量公司的所有狀況，首要的目標應(yīng)該實現(xiàn)提升公司整體經(jīng)營績效，也就是要能夠獲利。因此降低成本、提升生產(chǎn)力就成為必須先要達成的目標（可以通過組織精簡、行政作業(yè)流程簡化等方式）。

    二、由于過去經(jīng)營績效不彰造成員工多年薪資無法調(diào)整，使員工士氣無法提升，進而影響整體經(jīng)營績效，因此應(yīng)該在薪資管理的外部競爭力的要求上，在中、低階的員工給予優(yōu)先的考量。也就是在高階主管薪資不調(diào)整，或是可能的話講不分固定薪資轉(zhuǎn)為變動薪資情況下，而將固定經(jīng)費支出專為替中、低階員工作薪資調(diào)整，如此應(yīng)可提升士氣，進而提升公司整體經(jīng)營績效。

    三、而在薪資管理部分，為了增加日后管理的彈性，不會因為某一個職務(wù)的市場薪資水準有大幅波動，而影響整體薪資水準，應(yīng)考慮引進“崗位薪”的管理機制。也就是從內(nèi)部的職務(wù)評價開始，到與外部薪資水準進行比對，也確認各項植物在組織中的價值，因而給予不同的薪資。如此，因為某一職務(wù)的市場薪資波動，就不會影響整體。

    薪資管理不單是一項技術(shù)，也同時是一項“藝術(shù)”；人資部門絕對不可以閉門造車，而是要走向企業(yè)的現(xiàn)況，以“最適合”而不是“最好的”的解決方案，協(xié)助企業(yè)的成長。