此外，馬丁為WPP做出精確定位，以便攫取更多“在線下”的份額，如直郵、市場調研、公關，促銷和網絡廣告等業(yè)務。與傳統的電視廣告相比，這些服務內容顯然缺乏吸引力，但它們卻是增長最快的內容�？梢哉f，“在線下”正是WPP的強項。馬丁深信，隨著這些服務內容的重要性日益凸現，WPP舉足輕重的地位必將得到肯定。

    在廣告業(yè)日趨多樣化發(fā)展的同時，馬丁也注重培養(yǎng)自己相應的能力。事實上，他本人就是一個綜合團隊的縮影。雖然馬丁的身影似乎隨處可見，但他那堅持不懈和進取精神往往也會讓人無所適從。奧美廣告公司被馬丁收購以前，其創(chuàng)始人戴大衛(wèi)·奧格威曾把馬丁描述為“討厭鬼”，不過最后還是被其鍥而不舍的精神所折服。去年9月，當馬丁競標并購精信環(huán)球公司獲得成功時，法國廣告巨頭阿蘭•德•普西拉克更是由衷地贊嘆他為“控制大師。”

    馬丁出身在倫敦一個成功的商人家庭，父親是一位家用電器銷售商。馬丁先后在劍橋大學和哈佛商學院完成自己的學業(yè)。1985年，在出任盛世廣告公司財務總監(jiān)10年之久后，馬丁毅然決定辭職創(chuàng)建自己的事業(yè)。通過購買股份和證券，馬丁成功控制了WPP（電線塑料產品公司）。

    WPP是一家倫敦的上市公司，主要業(yè)務是為超市制造購物籃。以此為平臺，馬丁在上世紀80年代末不惜向銀行舉債收購奧美和智威湯遜廣告公司。1992年，由于廣告業(yè)的發(fā)展滯緩，馬丁的公司面臨破產危機。

    幸運的是，在馬丁的斡旋下，摩根銀行和花旗銀行同意扶持WPP度過難關，前提是把其銀行債務兌換成為公司的不動資產。上世紀90年代末，經受過風雨考驗的WPP迅速壯大起來，這時馬丁開始以“公司突襲手”聞名，并掀起一波接一波的并購狂潮：2000年，WPP以47億美元的天價購買電通揚雅（Young & Rubicam），創(chuàng)下廣告史上最大的并購案；2001年和2003年，馬丁分別以7億美元和4.9億美元的價格吞并了Tempus和英國Cordiant通訊；2004年，精信環(huán)球公司又以15億美元的價格被納入WPP的帝國版圖。

    以“大”制勝

    去年春天，在從首爾飛回倫敦的途中，馬丁不顧疲倦，在飛機上用手機發(fā)送電郵的方式指導倫敦的秘書工作。翌日凌晨，他又精神抖擻地陪同一位商業(yè)大亨去戶外滑雪，這也是WPP與匯豐銀行開展合作的一個工作內容。

    可以說，馬丁的感情投資取得了回報，匯豐銀行最終同意與其合作，不僅為WPP帶來6億美元的收入，還使得匯豐銀行成為第一家與四大廣告公司的母公司建立直接聯系的主要客戶。

    匯豐銀行的目標是：通過一家能提供綜合服務的供應商，整合整個市場的預算，獲得最大范圍的廣告宣傳。除了節(jié)約成本外，匯豐銀行希望取得更多的回報——以一種連貫的形式推廣自己的品牌，而不再如以往一樣雜亂無章。匯豐銀行的營銷總經理斯特林厄姆4年前加入公司，他表示：“在獲得一個全球性廣告公司輔助的同時，又能讓數百家小型的公司來接手一些小任務，這種合作方式真是太與眾不同了。一想到以往每天有多少人曾敲過我的辦公大門，我就由衷地感到慶幸。”

    三星是第二家需要此類服務的大客戶。馬丁相信，自己提供的服務正是廣告業(yè)未來轉型的發(fā)展趨勢。早在自己20年前成立WPP以前，他就一直等待著這樣一種機會。他說：“大型的集團公司會有一種壓倒性優(yōu)勢。這意味著中型的廣告公司處境十分尷尬，既不能與大型公司競爭，也不如小型公司靈活多變。”