財務(wù)和人力往往是公司里最讓員工覺得流程繁瑣的兩個行政部門，比如一次出差后，用一小時貼齊所有票據(jù)，遞交、找各級主管簽字，最后等待報銷的時間甚至可能是一個月。如果是一家在全球有15個研發(fā)機構(gòu)、107個分支機構(gòu)的跨國公司，這往復(fù)的報銷時間若是疊加起來，不知道能步行繞地球幾個圈。

   　 但在中興通訊股份有限公司，員工張先生的出差報銷是一件輕松的“小事兒”。無論身處何地，是否是工作時間，張先生通過網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)提出報銷申請，將實物單據(jù)投遞到財務(wù)票據(jù)箱，就可以放心地等著財務(wù)部門把報銷款打到自己的銀行卡上了。在后臺運作的是為全公司提供服務(wù)的財務(wù)共享服務(wù)中心。這即是中興通訊通過信息科技實現(xiàn)的財務(wù)管理模式。

   　 2010年10月，中興通訊股份有限公司宣布了截至2010年9月30日的前三季度業(yè)績。報告期內(nèi)，集團實現(xiàn)營業(yè)收入460.62億元人民幣，同比增長7.51%。在以嚴格的“成本管控”戰(zhàn)略進軍國際市場的14年中，中興通訊一直試圖在管理模式上尋求效益。而作為技術(shù)領(lǐng)軍企業(yè)，從2005年開始，中興通訊成為國內(nèi)較早引進財務(wù)共享服務(wù)模式理念的企業(yè)之一，應(yīng)用信息技術(shù)實現(xiàn)財務(wù)管理模式的變革。

  　  探索財務(wù)共享

  　  在中興通訊全球15個研發(fā)機構(gòu)、107個分支機構(gòu)工作的員工，無論在哪里辦公，出差等報銷都可以像張先生一樣通過網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)進行。在信息技術(shù)的支持下，員工可以跨地域和跨時區(qū)進行報銷。而在這背后支持這一集中式報銷服務(wù)的是中興通訊設(shè)在西安的中興通訊共享服務(wù)中心（簡稱SSC）。

    　在SSC，300名財務(wù)員工支持了中興通訊全球7萬員工的財務(wù)工作。整個報銷工作被有序劃分為各個流程。財務(wù)人員通過專業(yè)化分工，借助先進的網(wǎng)絡(luò)報銷和電子影像掃描系統(tǒng)，迅速完成財務(wù)處理。在SSC，財務(wù)人員桌面上標志性的厚厚單據(jù)早已變成網(wǎng)絡(luò)上的電子影像，取而代之的兩個各司其職、顯示電子單據(jù)和影像的電腦屏幕，以及一面是貼有笑臉、提示用心服務(wù)的小鏡子。財務(wù)人員視員工為自己的客戶，把用戶滿意作為評價自身業(yè)績的重要標準。SSC為中興通訊實現(xiàn)了50%~70%的財務(wù)運營成本的節(jié)約。而在低成本之下是高效運作，財務(wù)業(yè)務(wù)處理效率從原來的平均2.8天降低到現(xiàn)在的平均0.22天。向公司員工提供24小時咨詢的財務(wù)熱線接通率達到98%，員工對SSC服務(wù)綜合滿意度達到95%以上。

  　  整個低成本的高效流程是基于相應(yīng)信息工具建設(shè)而成的。從1999年自主開發(fā)的第一代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，到今天正在應(yīng)用的第三代網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)，中興通訊利用了本身對于技術(shù)的嫻熟，為實現(xiàn)集中服務(wù)做了技術(shù)準備。

 　   網(wǎng)絡(luò)報銷只是應(yīng)用工具的一種，后臺建設(shè)才是真正的關(guān)鍵。2001年，中興通訊執(zhí)行副總裁韋在勝組織建設(shè)了財務(wù)信息化平臺，構(gòu)建由核算、財務(wù)業(yè)務(wù)、資金管理和決策支持多層級的財務(wù)信息化系統(tǒng)架構(gòu)。并在此基礎(chǔ)上，為業(yè)務(wù)部門提供了電子協(xié)同商務(wù)（ECC）、電子采購管理（STEP）、合同管理系統(tǒng)（CMS）等業(yè)務(wù)與財務(wù)的信息交互平臺，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)的實時集中。2004年，在網(wǎng)絡(luò)報銷系統(tǒng)中增添了銀企互聯(lián)之后，中興通訊實現(xiàn)了財務(wù)上的收支統(tǒng)一。

    　信息系統(tǒng)的集中建設(shè)完成之后，人員的集中成為可能。

　　在傳統(tǒng)公司的拓展中，企業(yè)分支開設(shè)到哪里，就需要相應(yīng)地配備財務(wù)人員。但在共享服務(wù)模式下，通過集中的專業(yè)人員從事核算業(yè)務(wù)，降低運營成本，緩解人才壓力。在經(jīng)過試點之后，2006年2月，全國財務(wù)核算業(yè)務(wù)集中到深圳處理，SSC（Shared Service Center）財務(wù)共享服務(wù)中心正式成立。2008年，從更為優(yōu)勢的人力成本考慮，SSC搬遷至西安。 

　    共享服務(wù)這種模式，通過對流程的再造和標準化，使工作更為迅速和有序，也大大減少了不增值的環(huán)節(jié)，提高效率、降低成本，在財務(wù)方面實施的成功，為公司各支撐職能樹立了典范，在人事、行政、IT服務(wù)等各方面均得以推廣，甚至正在研究向研發(fā)、銷售等主流程中的輔助環(huán)節(jié)延伸。

  　  在整個共享中心的建設(shè)中，除了對于服務(wù)共享的管理學理念進行了實踐之外，還需要組織、流程管理與績效考核等管理手段的配套。比如在組織上，以專業(yè)化分工的原則，形成不同的業(yè)務(wù)處理組，讓專業(yè)的人處理專業(yè)的事，整合分散而重復(fù)的業(yè)務(wù)。在流程管理上使用PDCA（P-Plan計劃、D-Do執(zhí)行、C-Check檢查，A-Action處理）循環(huán)方式，對業(yè)務(wù)流程進行監(jiān)控并定期梳理。在績效管理上，對財務(wù)人員的績效，用工作量、質(zhì)量、效率及服務(wù)滿意度四方面進行考核，確保員工個人績效與SSC組織績效方向一致，目標一致。由于這幾方面的配套落實，中興通訊用半年多的時間實現(xiàn)了SSC的有效運轉(zhuǎn)。

   　 創(chuàng)新在流程之外

   　 從本質(zhì)上來看，財務(wù)服務(wù)共享模式帶來的是工業(yè)革命式的流程文化，而創(chuàng)新在流程之外。從戰(zhàn)略角度來看，財務(wù)共享服務(wù)中心是延續(xù)“成本管控”企業(yè)戰(zhàn)略的行為實踐。

　    成本領(lǐng)先一向是中興通訊的核心企業(yè)戰(zhàn)略，這對CFO的要求就是從財務(wù)管理中創(chuàng)造價值，成為公司創(chuàng)新引擎。在財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)上，中國式創(chuàng)新之一體現(xiàn)在人員的配置管理上。由于知識型人才的成本和優(yōu)勢不同，中興通訊采用了人才配置的方法。在重復(fù)性操作環(huán)節(jié)與財務(wù)管理創(chuàng)新型工作中，選用不同層次的人才。這種人才市場中兩端人才的相互配置，既可以在人力成本上得到節(jié)約，也發(fā)揮了員工各自的專長，避免了人才的浪費。通過這種人才配置的優(yōu)勢，以及與之相適應(yīng)的管理架構(gòu)，依托每年六七百萬的應(yīng)屆各類畢業(yè)生，將可以在未來，實現(xiàn)面向社會的專業(yè)服務(wù)外包。這就是結(jié)合中興通訊自身ICT技術(shù)運用所帶來的商業(yè)模式創(chuàng)新，實現(xiàn)跨產(chǎn)業(yè)業(yè)務(wù)。

 　   實際上，在新經(jīng)濟時代，除技術(shù)創(chuàng)新之外，管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新亦是構(gòu)成新經(jīng)濟的兩個重要因素。韋在勝認為：“在下一個10年，如果不能在管理上有更好的建樹，有快速的效率提升，企業(yè)不能再以人海戰(zhàn)術(shù)比拼，而必須以低成本、高效能建立企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。”這也是中興通訊董事長侯為貴的理念，侯為貴認為，未來十年內(nèi)管理創(chuàng)新在中興的地位將在技術(shù)創(chuàng)新之前。

   　 特別是中興通訊這樣的企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新上已得到一定的認可。中興通訊通過運用專利申請和保護，掌握核心技術(shù)，保持了自身與國際通信巨頭比拼的資格。2009年，中興通訊國內(nèi)專利申請量第一并在國際專利上逆勢上漲50%。2010年初，中興通訊獲得由中國國家知識產(chǎn)權(quán)局與世界知識產(chǎn)權(quán)組織（WIPO）聯(lián)合頒發(fā)的2項“中國專利金獎”。

   　 與技術(shù)創(chuàng)新相比，管理創(chuàng)新也在逐步成為企業(yè)繼續(xù)保持競爭的因素之一。

　　2003年，中興通訊引入了卓越績效模式，在財務(wù)管理、人力管理、質(zhì)量管理、IT技術(shù)管理等各方面都推進了實施。由于企業(yè)的競爭力越來越依賴財務(wù)的支持，模式創(chuàng)新可以釋放財務(wù)中蘊含的價值。通過財務(wù)共享模式，使得財務(wù)人員得以從記賬、核對等重復(fù)工作中解放出來，更深入、細致地考慮財務(wù)與業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。
    在20世紀80年代，跨國企業(yè)集團公司在全球的經(jīng)營活動中早已發(fā)覺“只有那些能以最小單位成本提供業(yè)務(wù)支持的企業(yè)，才是市場上的贏家”。共享服務(wù)模式也應(yīng)運而生。共享服務(wù)是一種將一部分現(xiàn)有的經(jīng)營職能（Business Function）集中到一個新的半自主的業(yè)務(wù)單元的合作戰(zhàn)略，以提高效率、創(chuàng)造價值、節(jié)約成本以及提高對內(nèi)部客戶的服務(wù)質(zhì)量為目的。一項調(diào)查顯示，2010年，歐美等發(fā)達國家和地區(qū)90%的公司建立共享服務(wù)中心，而財務(wù)共享服務(wù)是最為常見的一種。經(jīng)濟學者布賴恩·伯杰倫將財務(wù)共享服務(wù)中心比喻為“就像在公開市場展開競爭的企業(yè)一樣”。

  　  一個財務(wù)共享服務(wù)中心的人員結(jié)構(gòu)配置也的確可以像一家可以獨立運營的公司：在財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)，應(yīng)付賬款循環(huán)一般設(shè)有出納，負責共享服務(wù)中心所有本外幣付款；員工報銷專員，審核負責所有員工日常費用；供應(yīng)商付款會計等職位。

    　而在財務(wù)共享模式推行的基礎(chǔ)上，中興通訊逐步建立了“戰(zhàn)略決策支持、業(yè)務(wù)支持與核算共享服務(wù)”三方協(xié)同的財務(wù)管理模式。實現(xiàn)了財務(wù)管理專業(yè)化、業(yè)務(wù)財務(wù)一體化和財務(wù)核算集中化。

  　  財務(wù)的更多創(chuàng)新還將出現(xiàn)在業(yè)務(wù)財務(wù)一體化中。這是指財務(wù)管控更深入到日常業(yè)務(wù)活動中，而這將在業(yè)務(wù)處理方式和管理模式上發(fā)生變革。目前中興通訊的業(yè)務(wù)財務(wù)分為研發(fā)項目財務(wù)、營銷項目財務(wù)、產(chǎn)品業(yè)務(wù)財務(wù)、營銷業(yè)務(wù)財務(wù)和物流業(yè)務(wù)財務(wù)等。當財務(wù)代表在業(yè)務(wù)單位擔任合作伙伴，提供財務(wù)培訓、咨詢和決策支持等服務(wù)時，一方面可以讓公司相關(guān)財務(wù)戰(zhàn)略、制度在業(yè)務(wù)部門落實，另一方面也能反饋業(yè)務(wù)單位中存在的問題。而這樣的碰撞將改變中興通訊的未來運營模式。清華大學會計研究所教授、博士生導(dǎo)師于增彪認為：“財務(wù)人員與業(yè)務(wù)人員之間的界限很難區(qū)分，可以預(yù)見，‘財務(wù)業(yè)務(wù)一體化’在不遠的將來將成為企業(yè)普遍存在的事實，會對整個會計理論和實務(wù)都將產(chǎn)生深刻的影響”。

  　  而中興通訊也希望此類借助信息技術(shù)實現(xiàn)的財務(wù)共享服務(wù)模式，可以實現(xiàn)管理創(chuàng)新的進一步提升，也希望以此為模板實現(xiàn)更多管理上的創(chuàng)新，從而在國際市場中不僅以“中國制”的產(chǎn)品，更能以“中國式”的管理獲得認可。