2003年底布蘭克費(fèi)恩稱為高盛總裁以后，就開始研究并關(guān)注高盛業(yè)務(wù)所涉及的方方面面，“過去這幾年我不得不讓自己深入以前在高盛未曾涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，集團(tuán)內(nèi)部有很多我過去沒有遇到過的要處理的問題”，布蘭克費(fèi)恩說。對于高盛內(nèi)部的員工而言，經(jīng)常在凌晨兩點(diǎn)收到這位年逾半百的CEO的工作郵件是常有的事，隨著布蘭克費(fèi)恩工作的深入，每天在凌晨接到他郵件的員工群體開始越來越多。私募股權(quán)投資基金巨頭KKR集團(tuán)創(chuàng)始人亨利·R·克拉維斯回憶說，四年前他和布蘭克費(fèi)恩第一次見面，那時布蘭克費(fèi)恩對私募股權(quán)投資基金還一無所知，不過“我們之間有一長非常愉快的談話”�，F(xiàn)在這兩位巨頭每隔幾個月都會碰頭交流相關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域及其他新的想法和觀點(diǎn)。
布蘭克費(fèi)恩依然雄心壯志，他打算開拓以“金磚四國”---巴西、俄羅斯、印度和中國為主及其它新興市場的業(yè)務(wù)，他說：“在‘金磚四國’的經(jīng)濟(jì)體系，我們已經(jīng)有很明確的拓展策略和規(guī)劃，不只是因?yàn)樗鼈兊墓竞徒?jīng)濟(jì)越來越強(qiáng)勁，更重要的是因?yàn)檫@些國家的企業(yè)家正踏向全球舞臺”。布蘭克費(fèi)恩每天都在忙碌的填滿自己的時間縫隙，不久前他開始了新的世界之旅，會見政要，高管。2007年早中期，他還分別到俄羅斯、中國、土耳其、中東視察業(yè)務(wù)，考察市場。
對于高盛目前的市場狀況，他很樂觀，和任何一個精明的交易者一樣，他也在尋求交易損失的最小化。他說：“該發(fā)生的一切總會到來，但是我們能做的就是盡可能正確地評估潛在的風(fēng)險，要想取得成功，你必須具備忍耐風(fēng)險的能力。”但是布蘭克費(fèi)恩常常因?yàn)槟切o法預(yù)測到的風(fēng)險而夜不能寐，他說“當(dāng)不可預(yù)見的事發(fā)生時”，你很難想象情況會有多壞。”
全面洞悉高盛的業(yè)務(wù)之后，布蘭克費(fèi)恩的工作重心慢慢發(fā)生了轉(zhuǎn)移，如今高盛的日常事務(wù)由另兩位高管加里·科恩和喬恩·溫科爾來德負(fù)責(zé)，布蘭克費(fèi)恩則將經(jīng)歷集中在高盛的客戶群體和經(jīng)營戰(zhàn)略上，“希望把自己有限的能量用在最需要的地方”。在高盛內(nèi)部有人對布蘭克費(fèi)恩的表現(xiàn)表示擔(dān)憂，因?yàn)樗麤]有花足夠的時間用于經(jīng)營和維持與高端客戶的關(guān)系，這是一種領(lǐng)導(dǎo)管理藝術(shù)，它曾經(jīng)幫助布蘭克費(fèi)恩之前的幾位前輩能夠在政府部門或者參議院某得高就。但是對布蘭克費(fèi)恩而言，高端客戶固然重要，但是全力感受客戶群體的需要和體驗(yàn)則是自己目前必須面對的一項(xiàng)重大任務(wù)。
布蘭克費(fèi)恩直到如今才意識到在一些人的眼中，自己的管理風(fēng)格有些太過賣力了，但是他認(rèn)為作為一個決策者，是需要嚴(yán)密嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厝シ治雠袛嗟模?ldquo;過去如果我有一個想法的話，比如說我想把我的公司比如成一條航船，我想把它向右舷轉(zhuǎn)30度，我就會使上500英鎊重的力氣，因?yàn)槲翌A(yù)測在我轉(zhuǎn)動它的時候會遇到阻力，我必須使用一種最有效抗拒一切阻力的方法。”這也許就是布蘭克費(fèi)恩比別人有更多焦慮的原因，但是這個焦慮者很自信地說他將確保高盛多年辛苦打拼獲得的榮譽(yù)完好無損。
