很多企業(yè)都采取分類(lèi)管理客戶(hù)的方法，諸如在面向零售商銷(xiāo)售時(shí)把店鋪分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)店，甚至K/A店（關(guān)鍵、重點(diǎn)零售客戶(hù)）。為使客戶(hù)分類(lèi)更加規(guī)律化，不妨把客戶(hù)劃分為關(guān)鍵、重點(diǎn)、一般、維持、無(wú)效客戶(hù)等幾個(gè)層次，以分別制定不同的銷(xiāo)售和服務(wù)政策并提供差異化管理。這樣劃分具備科學(xué)性與合理性，試想一下產(chǎn)品、服務(wù)等都可用“質(zhì)量”來(lái)衡量，客戶(hù)又何嘗不可用“質(zhì)量”來(lái)衡量呢？至此，我們可以發(fā)現(xiàn)客戶(hù)以“大客戶(hù)”、“小客戶(hù)”劃分依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)不足，并且在實(shí)際操作中并不利于客戶(hù)管理，也滿(mǎn)足不了以“利潤(rùn)”為中心的客戶(hù)管理。但是在現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)中大客戶(hù)確實(shí)存在，因此本文在以“提供利潤(rùn)能力”這個(gè)中心下，近似地把兩種客戶(hù)分類(lèi)的方法聯(lián)系起來(lái)，并做整合：

　　下面是不會(huì)創(chuàng)造負(fù)利潤(rùn)的客戶(hù)數(shù)量金字塔和客戶(hù)利潤(rùn)提供能力倒金字塔，體現(xiàn)了客戶(hù)類(lèi)型、數(shù)量分布和創(chuàng)造利潤(rùn)能力之間的關(guān)系：

　　實(shí)施客戶(hù)管理抓“大”放“小”，要防止走兩個(gè)極端：

　　一、不要因?yàn)榭蛻?hù)“大”，就喪失管理原則。企業(yè)為“維護(hù)”大客戶(hù)而過(guò)度地讓步、喪失商業(yè)利益原則，就會(huì)把大客戶(hù)變成企業(yè)的“包袱”，這個(gè)包袱甚至比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致客戶(hù)分流危害更為嚴(yán)重。

　　二、不要因?yàn)榭蛻?hù)“小”，就盲目拋棄。在作出客戶(hù)取舍前，我們有必要研究小客戶(hù)的潛力，或者說(shuō)潛在價(jià)值，如果具備潛在價(jià)值就有必要培育，力爭(zhēng)把其培養(yǎng)成大客戶(hù)。否則，看似丟了一個(gè)“芝麻”，實(shí)際上則是丟了一個(gè)“西瓜”，這也是客戶(hù)管理的大忌。

　　可能很多人要問(wèn)，研究每一個(gè)客戶(hù)對(duì)于中國(guó)企業(yè)現(xiàn)實(shí)嗎？在很多企業(yè)里都是現(xiàn)實(shí)的，至少可以把客戶(hù)按照特征劃分為幾類(lèi)，除非企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)管理極其混亂。皇家銀行每個(gè)月都逐一計(jì)算它的1000萬(wàn)顧客的利潤(rùn)率，似乎有點(diǎn)不可思議但這卻是事實(shí)�，F(xiàn)代化管理得以發(fā)展，使傳統(tǒng)的管理模式調(diào)整、管理流程改造在計(jì)算機(jī)管理的支持下，一切都變得容易很簡(jiǎn)單多了。不但金融機(jī)構(gòu)可以，工業(yè)、商業(yè)都可以。即使企業(yè)不能立足自身能力解決問(wèn)題，通過(guò)專(zhuān)業(yè)的管理咨詢(xún)公司也能解決這個(gè)問(wèn)題。否則，企業(yè)就難于判別“誰(shuí)”大“誰(shuí)”小，更難于作出抓“誰(shuí)”或放“誰(shuí)”的決策。