國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)的經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)質(zhì)在只是流通商。其主要功能主要定位上倉(cāng)儲(chǔ)和配送兩個(gè)方面。正因?yàn)榻?jīng)銷(xiāo)商職能的弱化，部分企業(yè)更是將經(jīng)銷(xiāo)商定位為“搬運(yùn)工”.對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商功能的弱化，一方面是企業(yè)很難選擇到合適的經(jīng)銷(xiāo)商的無(wú)奈之舉；另一方面是廠方加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。在廠商搏奕的兩端，兩者之間是呈不對(duì)應(yīng)性。有規(guī)模有實(shí)力的企業(yè)更是將經(jīng)銷(xiāo)商納入了自己的管理之下。經(jīng)銷(xiāo)商作為弱勢(shì)群體，處于被動(dòng)不可控狀態(tài)。這就給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)兩大課題。一是經(jīng)銷(xiāo)商如何取得自己的平等地位，維護(hù)自己的正當(dāng)權(quán)利呢？二是國(guó)內(nèi)經(jīng)銷(xiāo)商的未來(lái)之路如何走？
國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家”式的經(jīng)銷(xiāo)商。但可惜這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商并未真正實(shí)現(xiàn)。其原因有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷(xiāo)售額十個(gè)億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷(xiāo)商，難只是規(guī)模的擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺(jué)得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷(xiāo)商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開(kāi)發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開(kāi)超市。立足于當(dāng)下的少之又少。目前情況之下，國(guó)內(nèi)很難出現(xiàn)類(lèi)似于“寶隆洋行”式的經(jīng)銷(xiāo)商。
立足于當(dāng)前市場(chǎng)狀況，現(xiàn)在的經(jīng)銷(xiāo)商日子也越發(fā)難過(guò)。以前那種店們一開(kāi)，財(cái)源滾滾來(lái)的機(jī)會(huì)已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷(xiāo)商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)。歸其類(lèi)主要以下十大方面：
一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專(zhuān)家，還是做渠道專(zhuān)家？
這個(gè)問(wèn)題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷(xiāo)商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷(xiāo)商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷(xiāo)商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷(xiāo)商你手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷(xiāo)商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。
經(jīng)銷(xiāo)商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專(zhuān)業(yè)戶(hù)，銷(xiāo)售專(zhuān)家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)商常常見(jiàn)到的：牛奶大王，食用油大戶(hù)等。做牛奶的經(jīng)銷(xiāo)商經(jīng)營(yíng)的牛奶品種幾乎攘括了國(guó)內(nèi)所有的知名品牌和高中低價(jià)位的產(chǎn)品�？蛻�(hù)想進(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類(lèi)的專(zhuān)家。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷(xiāo)商所推從。二是專(zhuān)做某一類(lèi)渠道。如專(zhuān)做餐飲渠道，專(zhuān)做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ�。把一�?lèi)渠道做專(zhuān)做透，形成自己的渠道優(yōu)勢(shì)。成為渠道專(zhuān)家。
這兩種模式應(yīng)該說(shuō)各有利弊。做產(chǎn)品專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購(gòu)都是以品類(lèi)來(lái)劃分的。專(zhuān)做某一品類(lèi)，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)傷害�？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類(lèi)競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類(lèi)經(jīng)銷(xiāo)商利用大于重用。
做渠道專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。
