一個區(qū)域市場經銷商的地位是不一樣的。我們將那些擁有全國化領袖品牌經銷權，在自己區(qū)域市場已成為同行中前三名，且其核心職能發(fā)育較為完善的經銷商稱之為“成熟”的經銷商。
成熟經銷商在基礎業(yè)務的管理上失誤頻出；由于成熟經銷商在整個隊伍中的暫時領先甚或驕傲，其在業(yè)務多元化上的無序甚或投資失誤，導致其在業(yè)務單元管理上的方向性錯誤；內部管理、市場拓展、團隊建設、績效考核等方面的問題較多；人才流失嚴重；現(xiàn)有員工出工不出力；部門建設是有部門無職能發(fā)揮；老顧客流失嚴重而新顧客開發(fā)不來；業(yè)務靠吃老本（過去打下的基礎）；新代理的品牌沒有一個在自己手中成活或真正有效拓展（或者品牌與市場地位極其不匹配）……
他們大部分還在用創(chuàng)業(yè)時簡單粗放的方法來管理現(xiàn)在規(guī)模已經高達數億的大公司（集團），落后管理的危機隱藏在日常細節(jié)中，沒有危機成了“成熟”經銷商最大的危機。
一個生產奶飲料的小廠，銷售規(guī)模不過幾千萬，該老板已經被大家冠以“企業(yè)家”的稱呼了；一個生產方便面的企業(yè)，銷售額不過一個億，已經開始聘請康師傅企業(yè)走出的職業(yè)經理人；一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的白酒企業(yè)，年銷售額只有5000萬，已經和全國知名的咨詢公司合作近2年。而成熟經銷商的年銷售額少則千萬，多則數億，業(yè)務范圍橫跨兩到三個行業(yè)，甚至更多，卻鮮有像生產性企業(yè)一樣去重金聘請職業(yè)經理人、巨資聘請咨詢公司的！
這些現(xiàn)象，反映了經銷商老板對問題認識不夠，對企業(yè)管理差距認識不足的問題。作為成熟的經銷商負責人，應該從哪些方面入手來提升自身的管理水平，使自己企業(yè)的基業(yè)長青呢？下文從經銷商管理基礎架構上，來勾列經銷商管理基礎的輪廓。是為成熟經銷商基礎管理十大定律。
定律1.正視自身不足，全面提升團隊能力
山東某白酒經銷商大地公司是原來老國有糖酒公司改制而來，依靠過去的關系代理著一些全國二名酒品牌，其知名度在全省不可謂不高。老板依靠原來系統(tǒng)的熟人關系，在全省找分銷商來銷售，自己不做市場。下屬一個業(yè)務經理，老實聽話，業(yè)務員待遇極低，留不住人。老板劉大地四十有六，自詡為儒商，喜歡歷史、哲學，談古論今，經常談及西歐如何，美國怎樣。對自己公司發(fā)展的從來沒有很好的規(guī)劃，也聽取不了任何人的意見，經常以下屬執(zhí)行力不強，國人做不了事推脫�？粗瓉砀鷦t自己混的業(yè)務員成為了大的經銷商，心里不平衡，很多場合說是自己培養(yǎng)了他們。
日子就這樣過著。大地公司的最后一個二名酒品牌的老總正式通知了劉大地，如果當季度銷量完不成，將取消他的經銷權。劉大地的公司即將走到了盡頭。劉大地繼續(xù)罵著廠家不講信譽，、繼續(xù)罵著業(yè)務員的背叛，繼續(xù)罵著國人的種種不是，他自己知道他也罵不了多長時間了，他即將退出江湖了！
更多的經銷商沒有這么凄慘，但是他們的共性是：只知道在埋怨別人，從來不去反省自己。
一切行動都來源于思想的改變。當前成熟經銷商老板都或多或少地存在著自以為是、盲目自大、暴發(fā)戶的思想。對成功有著不正確的認識：以自己現(xiàn)在擁有什么作為衡量是否成功的標志，而不是用能否不斷發(fā)展自己作為成功的標志。
