“二十年前人們用燈只是為了照亮，十年前開始在照亮的同時追求裝飾，現(xiàn)在才真正稱得上是照明。講究功能性、舒適性和裝飾性，不同房間用不同款式的燈，不同環(huán)境用不同色溫的燈，不同家居設(shè)計用不同的燈飾予以配套，才能稱得上真正的照明。”中國照明電器協(xié)會副秘書長竇林平一語道破了消費者對照明產(chǎn)品需求的二十年變遷。

　　從照亮，到照亮+裝飾，再到現(xiàn)在的照明，這在吳長江的眼里，就是應(yīng)對市場需求，產(chǎn)品創(chuàng)新的思路變化。“剛創(chuàng)業(yè)時，我們主要賣產(chǎn)品，隨著人們生活水平的提高，對燈具的裝飾性和質(zhì)量要求提高，我們關(guān)注產(chǎn)品的內(nèi)在品質(zhì)，到今天人們需要一種光環(huán)境，所以我們提出打造光環(huán)境專家的發(fā)展理念。”

　　雷士以商業(yè)照明起家，創(chuàng)業(yè)初期建立了以筒燈、射燈為主的產(chǎn)品線。“創(chuàng)業(yè)初期，要用新產(chǎn)品迅速打開市場，我們就將創(chuàng)新放在外觀設(shè)計上。做出新奇、有差異化的產(chǎn)品吸引客戶。”吳長江說，“現(xiàn)在這個階段，要抓產(chǎn)品內(nèi)在的東西，比如技術(shù)上的創(chuàng)新，產(chǎn)品質(zhì)量上的穩(wěn)定。”

　　為了提升產(chǎn)品質(zhì)量，雷士首先引入大量精加工設(shè)備。雷士節(jié)能燈制造基地設(shè)計20條生產(chǎn)線，從毛管到整燈的全部工藝實現(xiàn)自有化和自動化。在節(jié)能燈的生產(chǎn)工藝中，大量使用無鉛玻璃、無鉛燈頭、三基色粉、固汞等環(huán)保材料和工藝，同時保證產(chǎn)品的穩(wěn)定性，提高產(chǎn)品的光效和使用壽命。

　　工藝細節(jié)上設(shè)立高標準。在和產(chǎn)品開發(fā)部召開的例會上，吳長江提出，現(xiàn)在雷士節(jié)能燈必須按照一級能耗的標準來做。比如汞含量的技術(shù)要提升，一只節(jié)能燈其他廠商做到5毫克，雷士現(xiàn)在做到3.5毫克，這還不行，因為只達到了國家二級能耗標準，必須達到一級能耗，1毫克多一點。

　　早在2006年，雷士在惠州總部按國際標準建立照明實驗室，引進一大批與國際同步的試驗和檢測設(shè)備，建立專業(yè)試驗室團隊，保證產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良、穩(wěn)定，產(chǎn)品的出廠合格率均保持在99.5%以上。

　　2008年7月，雷士建立了上海研發(fā)中心，聘請了原飛利浦高級技術(shù)工程師、國內(nèi)知名電光源專家周詳出任研發(fā)中心總經(jīng)理，建立了擁有數(shù)十名員工的研發(fā)隊伍，致力于光電源方面的研發(fā)，快速提升了雷士自主研發(fā)和技術(shù)創(chuàng)新的效率和速度。雷士自主研發(fā)的“光芒”系列節(jié)能燈，2008年7月上市以來，銷售額保持兩位數(shù)的增長，高峰期單日銷量達到20萬支。光芒系列。炫亮半全螺節(jié)能燈是目前中國最小的節(jié)能燈，可以直接替換普通白熾燈燈泡，并達到了國家一級能效標準。

　　在服務(wù)商業(yè)照明的用戶時，雷士發(fā)現(xiàn)，許多客戶更多考慮的是產(chǎn)品的外觀和顏色等，忽略了燈光的使用效果。雷士因此加強對客戶的售前服務(wù)，即加強與用戶、設(shè)計方、施工方的溝通和交流。“不是什么贏利就推薦什么，而是推薦最優(yōu)化的照明解決方案。經(jīng)過長期的培育，雷士已經(jīng)擁有了一支高素質(zhì)的照明設(shè)計師團隊，這些設(shè)計師將在各運營中心和辦事處發(fā)揮作用，為用戶提供最優(yōu)化的光環(huán)境解決方案。”曾經(jīng)從事一線銷售工作，現(xiàn)任品牌總監(jiān)的石勇軍介紹說。

　　變革進程：快速反應(yīng)

　　“雷士在十年快速發(fā)展當中，經(jīng)歷過資金、市場、技術(shù)和管理方面的瓶頸，包括法人治理結(jié)構(gòu)和股權(quán)這一塊。這些經(jīng)歷我始終覺得是一個財富，因為我們發(fā)展得太快。”吳長江說，“作為一家民營企業(yè)，我們較早體驗到經(jīng)營中的甜酸苦辣，我們每一次變革，都能抓住時機、踩準節(jié)奏，關(guān)鍵就是建立企業(yè)發(fā)展的憂患意識，將壓力變?yōu)闄C會。”

　　引入戰(zhàn)略投資2006年，軟銀賽富投資2，200萬美元入股雷士。吳長江認為，引進風險投資達到三個目的：一是理順企業(yè)的資金鏈；二是看重投行帶來的資源；三是蛋糕分享。

　　2005年底，雷士照明經(jīng)歷了股東紛爭，和吳長江一起創(chuàng)業(yè)的另外兩位股東撤資，導致雷士照明面臨資金鏈危機。軟銀的注資使企業(yè)獲得快速發(fā)展的資金保證。此外，吳長江也意識到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，靠總裁一個人決策會給企業(yè)發(fā)展帶來巨大風險，風險資金的決策者和執(zhí)行人都操盤過許多國際化企業(yè)，對企業(yè)管理有獨到的看法，重大決策通過董事會討論決定，企業(yè)的發(fā)展會更加規(guī)范。國際資本的注入，給雷士帶來企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)的變動，對于企業(yè)上市、吸引高端人才都帶來正面的作用。2008年，高盛3，700萬美元入股雷士，軟銀也追加了1，000萬美元的投資，兩項融資加速了雷士通過并購增強電光源領(lǐng)域的力量，以及快速推進國際化發(fā)展的步伐。

　　管理大師約翰.科特(JohnKotter)曾說過，企業(yè)成功實現(xiàn)變革的第一步就是制造足夠緊迫感。方法之一是組織引入外部的機遇，將之與企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)實連接起來，用數(shù)據(jù)、人、影像甚至聲音來打動內(nèi)部人，最后在危機中發(fā)掘機遇，積極發(fā)起重要變革。吳長江正是成功變革的實踐者。

　　把合適的人放到合適的崗位上雷士非常重視內(nèi)部人才培養(yǎng)和外部高端人才的引入。“所有中層管理人員都必須獲得MBA學位，公司每年都會撥經(jīng)費培養(yǎng)他們，希望他們具備管理一家公司的能力。”吳長江說，“我們從外部引入高端人才，可以加速企業(yè)向國際化企業(yè)管理的轉(zhuǎn)變。”

　　殷慷，原飛利浦照明中國區(qū)工程渠道銷售總監(jiān)、產(chǎn)品管理與發(fā)展總監(jiān)，在飛利浦任職11年，2007年加盟雷士，出任公司常務(wù)副總裁；王華，原博奧司企業(yè)咨詢公司資深顧問，數(shù)家上市公司的輔導經(jīng)歷，2006年加盟雷士，出任主管行政﹑人力﹑審計﹑物流系統(tǒng)的副總裁；張清宇，原飛利浦照明中國區(qū)物流總監(jiān)、銷售總監(jiān)，在飛利浦任職11年，2007年加盟雷士，出任海外營銷系統(tǒng)副總裁；談鷹，原香港新世界集團旗下公司財務(wù)總監(jiān)，2006年加盟雷士，出任財務(wù)副總裁；周詳，原飛利浦高級技術(shù)工程師，2008年加盟雷士，出任上海研發(fā)中心總經(jīng)理。

　　雷士引進外援對老的管理團隊造成沖擊，但重要的是，這種危機感會讓組織重新煥發(fā)生命力。經(jīng)過一段時間的考察，吳長江將很多事務(wù)的簽字權(quán)移交給了相關(guān)副總裁。

　　敢做敢為，快速反應(yīng)2007年4月到11月，雷士陸續(xù)中標奧運村、奧林匹克中心區(qū)、國家會議中心、奧運摔跤館、奧運羽毛球館等價值7，000多萬元照明工程合同。

　　“雷士從近30家國內(nèi)外照明企業(yè)及照明工程公司中脫穎而出，中標奧林匹克中心區(qū)二標段景觀照明工程，靠的是企業(yè)的綜合實力。”吳長江說，“當時，投標中拿出設(shè)計稿的廠家很多，但我們同時拿出了樣品。別人是打手版，我是開模具，光是模具投入就達500多萬，很多人都不敢，他們擔心萬一標中不了，幾百萬都沒了，我就敢做。如果在奧運會中不了標，我們還可以選擇投標廣州的亞運會、深圳的大運會。”

　　從方案設(shè)計、技術(shù)研發(fā)到安裝調(diào)試，雷士聯(lián)合研發(fā)設(shè)計團隊，在短短幾個月內(nèi)完成數(shù)十款產(chǎn)品的量身定制。其中奧運廣場路燈“飛翔”系列獲得了中國創(chuàng)新設(shè)計紅星獎的最高獎項“至尊金獎”。

　　吳長江認為，雷士講究雷厲風行，包括組織流程變革和對客戶的反饋。其他企業(yè)組織架構(gòu)、流程變革要花很長時間，雷士說變就變。有些變革大一些，有些變革小一些。2004年是對銷售管理隊伍的變革，2005年是渠道變革，2006年是股東結(jié)構(gòu)的變革，2007年是內(nèi)部管理、提升的變革。

　　“雷士進入國際市場后，我們也清醒地意識到自身與照明巨頭有很大的差距，但自主品牌的發(fā)展信念不變，未來三年力爭銷售額達到100億，銷售市場做到世界五大洲。”吳長江顯然已經(jīng)將打造世界品牌的目標分解成不同的實施階段，未來的發(fā)展如何，我們將拭目以待。