有件事總是讓我感到不可思議。我常常發(fā)現(xiàn)，當我與某家大型全球公司的高管委員會一起開會，問他們創(chuàng)新是否是公司的首要戰(zhàn)略重點時，所有人無一例外都回答“是的”。然后，我會問與會人員各自承擔哪些職責：“你們哪位是首席財務官？誰是人力資源主管？首席信息官在哪里？”他們會一個個舉起手來。但是，當我要求見一見公司的全球創(chuàng)新總監(jiān)(此處的“創(chuàng)新”不僅僅是指研發(fā)，它包括所有形式的創(chuàng)新)時，卻沒有一個人舉手，所有人都一臉茫然地看著我。

　　這里的問題并非是公司不明白創(chuàng)新的緊迫性，而是高層領導團隊中沒有人直接負責系統(tǒng)性地管理創(chuàng)新，將它作為整個組織所有職能部門中的一個科目。更糟的是，高管委員會甚至都沒有意識到這種悖論。解決這一問題就是打造強大創(chuàng)新能力的出發(fā)點，這種創(chuàng)新無時無處不在，需要所有人付出努力。

　　博思艾倫咨詢公司(Booz Allen Hamilton)就企業(yè)創(chuàng)新問題訪問了數(shù)千位高管之后，得出了一個精辟的結論：在大多數(shù)公司的所有核心職能中，對創(chuàng)新的管理也許是最缺少連貫性和規(guī)律性的。當然，有些人會辯解說，創(chuàng)新本來就該是這樣，因為從定義來看，它是一個創(chuàng)造性的過程——是偶然事件、個人智慧和瞬間靈感的神秘組合。你怎么可能去管理它？管理大師湯姆彼得斯(Tom Peters)似乎也認同這一觀點。就在不久之前，他宣稱“創(chuàng)新流程”是一個自相矛盾的詞組，只有那些愚笨如牛的人才會對此篤信不疑。

　　而我卻更贊成彼得德魯克(Peter Drucker)的觀點。早在20世紀80年代，他就撰文論述過“創(chuàng)新的系統(tǒng)性實踐”問題，并雄辯地指出，創(chuàng)新是一門學問，我們能夠而且應該像管理其他企業(yè)職能一樣去管理它。令我擔心的是，如今20多年過去了，組織的做法卻依然如故：為公司中所有的核心職能部門指派負責人，而獨獨漏掉了創(chuàng)新，然后又奇怪為何自己總是無法以贏利和可持續(xù)的方式實現(xiàn)創(chuàng)新。

　　問問你自己：我們的組織中目前有多少位“創(chuàng)新經(jīng)理”？也許你的第一反應就是想到研發(fā)或新產(chǎn)品開發(fā)這樣的部門。這些部門的高管不就是“創(chuàng)新經(jīng)理”嗎？那么負責孵化器、新業(yè)務部門或內部攻堅小組等其他創(chuàng)新業(yè)務單元的人呢？你可能會認為，他們當然也算是“創(chuàng)新經(jīng)理”。從某種程度上來說，你是對的。但將創(chuàng)新局限于這些傳統(tǒng)的結構往往有害無益。

　　這種將創(chuàng)新置于外圍的做法令某些長期存在的誤解錯上加錯。一種誤解是，創(chuàng)新是一種邊緣業(yè)務，而不是核心業(yè)務。另一種是，創(chuàng)新是一小批精英級專家的職責，與公司中其他人——甚至公司外部的人——無關。還有一種觀點是，創(chuàng)新主要就是開發(fā)新產(chǎn)品和新技術，而不是在成本結構、流程、服務、客戶體驗、管理系統(tǒng)、競爭戰(zhàn)略和業(yè)務模式方面實現(xiàn)突破。

　　公司在管理創(chuàng)新時，不應該將其限制在一個孤立的“豎井”或領地中，使其無法波及或影響到組織的其他部分，而是應該設法將創(chuàng)新打造成一項“無時無處不在”、遍布整個公司的能力。

　　為使創(chuàng)新成為一項整個公司都具備的持續(xù)能力，公司就必須將創(chuàng)新的職責范圍進行擴展，打破傳統(tǒng)結構，使其覆蓋公司的所有業(yè)務和職能部門。這正是20世紀70和80年代在質量上所發(fā)生的變化：不再由某個特定部門專門負責，而是成為公司上上下下每個部門的責任。如今，我們也需要為創(chuàng)新建立一個類似的系統(tǒng)性基礎架構，它始于公司層面，然后滲透到組織結構的所有部分。這種基礎架構使管理者在所有的層面上負責推動、促進創(chuàng)新，并將創(chuàng)新流程嵌入到組織文化的每個角落。

　　讓我們再回過頭來說說高管委員會會議。當我問到哪位領導人負責所有形式的全球創(chuàng)新業(yè)務時，我希望CEO會說，“我負責”。為創(chuàng)新打造一種深入的、自我維持的企業(yè)能力對于公司命運來說至關重要，因此，CEO必須成為創(chuàng)新的帶頭人。全球幾家最大的知名公司正是這樣做的，多年以來他們都是由最高領導人直接推動創(chuàng)新。蘋果公司(Apple)的史蒂夫喬布斯(Steve Jobs)、通用電氣(GE)的杰夫伊梅爾特(Jeff Immelt)、IBM公司的彭明盛(Sam Palmisano)和寶潔公司(P&G)的雷富禮(Alan Lafley，最近剛剛退休)只是其中的幾個例子。這些領導人顯然在各自的公司中承擔著“首席創(chuàng)新官”的任務。

　　我希望看到下一個舉手的人是首席運營官。我希望這位高管能告訴我，他已被委任為公司的“創(chuàng)新嵌入”總設計師，負責從運營的角度實現(xiàn)創(chuàng)新，正如公司在質量方面采取的成功做法一樣。我還希望他能自豪地拿出一張組織結構圖，給我展示公司的創(chuàng)新基礎架構。而在這張圖上，我希望看到一位全球創(chuàng)新副總裁——一位“創(chuàng)新沙皇”，作為公司的首席“創(chuàng)新實踐者”，他直接向CEO報告。我還希望能看到一個“創(chuàng)新委員會”，由公司各業(yè)務單元的最高領導人組成，對整個組織的創(chuàng)新嵌入和新的戰(zhàn)略性增長活動進行管理。

　　除此之外，我還希望看到負責創(chuàng)新的區(qū)域副總裁，他們擔任顯要的高級職位，與各自的區(qū)域領導人合作。另外，還應該在各個區(qū)域和業(yè)務單元設立“創(chuàng)新董事會”，由高級領導人組成，負責在本地層面管理并推動創(chuàng)新流程。公司還應該聘用數(shù)百位兼職的“創(chuàng)新導師”和數(shù)十位全職的“創(chuàng)新顧問”，他們訓練有素，能夠為潛在的創(chuàng)新者提供指導與支持，幫助他們推進自己的創(chuàng)意，并與公司各部門密切合作，積極監(jiān)督和管理創(chuàng)新的后續(xù)流程，從而點燃創(chuàng)新之火。

　　你覺得這是在白日做夢？我可不這么認為。實際上，我在許多公司都見過類似于這樣的創(chuàng)新基礎架構，比你想象得還要多。因此，當我問到你的組織中有多少“創(chuàng)新經(jīng)理”時，我所指的就是這種創(chuàng)新管理。好好看看你的公司吧。負責將創(chuàng)新作為一項核心企業(yè)職能來管理的人究竟是誰？你的公司有“創(chuàng)新沙皇”嗎？如果沒有，你們的高層領導團隊是不是應該馬上任命一位？