2010，繼續(xù)圈地還是圈自己？　　

　　這不是指陶企在佛山以外投入巨額資金轉(zhuǎn)移或增加產(chǎn)能。

　　新年開始沒多久，媒體透露，娃哈哈宗慶后開始再次拿起手術(shù)刀，要給市場(chǎng)動(dòng)手術(shù)：割部分一級(jí)經(jīng)銷商的心頭肉，將一部分原來的二級(jí)批發(fā)商晉升為經(jīng)銷商，分封“領(lǐng)主”，此舉將使娃哈哈的經(jīng)銷商總數(shù)將在半年內(nèi)由現(xiàn)在的4000多家增至上萬家，圈地運(yùn)動(dòng)的成果也許會(huì)很顯著。如此，哇哈哈背后的動(dòng)力即是宗慶后的野心：在三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)銷售收入過千億。

　　按照宗慶后的說法，變革的主要原因是，現(xiàn)有的經(jīng)銷商體系已經(jīng)不能承載娃哈哈的新產(chǎn)能。新晉升的經(jīng)銷商將獲得部分老產(chǎn)品（因?yàn)樯倭艘粋�(gè)環(huán)節(jié)而獲得的利潤）和部分特殊新產(chǎn)品的支持。

　　如此案例對(duì)陶企有借鑒的意義，特別是某些企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)能嚴(yán)重過剩或因?yàn)殇N售萎縮造成的產(chǎn)銷不平衡。

　　總所周知，有消化大產(chǎn)能需求的企業(yè)一般會(huì)采取兩種辦法：一種是細(xì)分市場(chǎng)，圈地，像宗慶后一樣動(dòng)手術(shù)，讓逐漸壯大起來的總代理，“居高官而不領(lǐng)政”，將其旗下的實(shí)力分銷市場(chǎng)一個(gè)個(gè)獨(dú)立開來，直接從廠家進(jìn)貨，經(jīng)銷商數(shù)量加倍，期間再采取一些安撫總代理的策略，穩(wěn)定市場(chǎng)。此策略有利于縮短廠家與市場(chǎng)的距離，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的掌控能力，并能短時(shí)間將廠家?guī)齑孓D(zhuǎn)移到市場(chǎng)，產(chǎn)品鋪開節(jié)奏更快速，對(duì)渠道深耕細(xì)作有了一定的基礎(chǔ)。故此，在整體經(jīng)銷商具備增長性而又未具備通吃分銷市場(chǎng)的能力階段實(shí)施最為妥當(dāng)，否則大客戶會(huì)因利益受到傷害而改變“旗幟”。

　　相傳宗慶后“想直接縮小現(xiàn)有經(jīng)銷商的輻射半徑、減少其經(jīng)營品種，同時(shí)增加經(jīng)銷商數(shù)量，以此來激發(fā)經(jīng)銷商體系的效率”的做法被眾多經(jīng)銷商拒絕�？梢姡�每次渠道手術(shù)或圈地都需要準(zhǔn)備好“糖果”和“麻醉藥”。因?yàn)榍�道鏈條的改變導(dǎo)致的利益重新分配必然會(huì)引起這樣、那樣讓人措手不及的事情。

　　另一種做法就是廠家對(duì)自身產(chǎn)品線進(jìn)行細(xì)分招商。不圈地，先圈自己。比如小家電，將產(chǎn)品線拆開，按不同市場(chǎng)、不同實(shí)力的客戶進(jìn)行不同產(chǎn)品的經(jīng)銷商權(quán)，你專賣電風(fēng)扇，我專門刮胡刀；比如陶瓷行業(yè)也有這樣的案例，將拋光磚、仿古磚、瓷片按不同品類分開招商。有一點(diǎn)不一樣：家電行業(yè)是一對(duì)多為主，陶瓷行業(yè)以多對(duì)以為主，往往出現(xiàn)一個(gè)經(jīng)銷商對(duì)一個(gè)品牌要簽3份合同，有點(diǎn)頭疼，多股力量要求經(jīng)銷商擴(kuò)大庫存，強(qiáng)壓強(qiáng)銷，而經(jīng)銷商因?yàn)橐�避免在同一個(gè)市場(chǎng)出現(xiàn)同樣的品牌代理商，接受。此策略有點(diǎn)霸王硬上弓的氣息。是否長策？有待專業(yè)人士考慮。

　　過去，也有部分陶企進(jìn)行單品種招商，比如精工磚、大理石，均未形成大氣候，但筆者相信未來還會(huì)有品牌作這方面的嘗試。

　　2008、2009、2010、陶瓷行業(yè)始終不變的主題就是“產(chǎn)能仍在持續(xù)擴(kuò)張”，一些多品牌操作或多品類操作的企業(yè)因?yàn)楫a(chǎn)能過大而不得不重新考慮渠道和市場(chǎng)的操作，無論是圈地還是圈自己，但愿一切順利。