5、彼得斯的思想
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸，產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代。”被《財富》和《經(jīng)濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆。彼得斯（Tom Peters）如是說。
彼得斯認為：成功的企業(yè)各具特色，但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常，人人皆知，沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉，而且要把顧客當成有血有肉的人，熱愛顧客，滿足顧客越來越特色化的特定需求，對顧客偏的變化迅速做出反應，一切以顧客的感覺為依歸。
客戶服務的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視，這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時，從顧客角度出發(fā)，秉承顧客至上的信念進行決策，最大程度地滿足顧客需求，實現(xiàn)企業(yè)增長。
競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中，產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點。客戶服務質量將成為競爭的關鍵，企業(yè)的客戶服務做得越好，越有可能在激烈的競爭中占上風。
全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同”，而未來銷售時代將是與顧客合作的時代，要合作，就要和顧客站在一起，為了顧客的利益銷售，達成統(tǒng)一的目標，統(tǒng)一的戰(zhàn)略，共同分享回報。
6、明茨伯格的思想
亨利·明茨伯格（Henry Minzberg）是加拿大著名管理學家，其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。
組織管理學方面，明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析，《經(jīng)理工作的性質》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，指出經(jīng)理在工作中擔任的10種角色：
掛名領導、聯(lián)絡者、領導者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動，并在此基礎上將經(jīng)理的類型分為：聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。
目前，中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期，職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下，明茨伯格關于經(jīng)理工作對組織作用的分析，非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。同時職業(yè)經(jīng)理人應依據(jù)自己的工作特點，準確定位自己的類型。隨著信息技術的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應用，經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化，監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。
7、柯林斯的思想
詹姆斯·柯林斯（James C.Collins）曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎，先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘，而不是造時”。柯林斯指出，“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人，而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘，而不只是找對時機，用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場；他們并非致力于高瞻遠領袖的人格特質，而是致力于構建高瞻遠矚公司的組織特質，他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切。”大多數(shù)中國企業(yè)的領導人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制，使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展，而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范，企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制，包括好的組織結構、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務實的理想主義者”，《基業(yè)長青》中寫到，“利潤是生存的必要條件，而且是達成更重要目的的手段，但對很多高瞻遠矚的公司而言，利潤不是目的，利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣，這些東西不是生命的目的。但是，沒有它們，就沒有生命。”利潤之上的追求在偉大的公司里，更是被“教派般的文化”灌輸。對于中國企業(yè)來說，“利潤之上的追求”不明確、不具體，動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用。“教派般的文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀，這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。
“自家長成的經(jīng)理人”。柯林斯經(jīng)過研究后發(fā)現(xiàn)，“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中，只有四位CEO來自于外部”。“自家長成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化，更易帶領公司進行變革。從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看，內(nèi)部經(jīng)理人容易接班，相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力，使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。
8、漢默的思想
1993年，美國管理學家邁克爾·漢默（Michael Hammer）與詹姆斯·錢皮（James Champy）在《公司重組：企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，簡稱BPR)：對企業(yè)的業(yè)務流程作根本性的思考和徹底重建，目的是在成本、質量、服務和速度等方面取得顯著的改善，使企業(yè)能最大限度地適應以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想，BPR強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結為：
“重組”：實行橫向集成，實行團隊工作方式，縱向壓縮組織，使組織扁平化，授權員工自行做出決定，推行并行工程。強調(diào)顧客導向：以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導向，根據(jù)顧客需求考慮應設置哪些經(jīng)營過程。
BPR中國企業(yè)實施，必須首先具備三個主要條件：
1 管理者和員工素質必須提高。領導者要勇于革新，有強烈的市場競爭意識，能與公司內(nèi)外進行有效溝通，深入領悟 BPR的內(nèi)涵。在實施 BPR后，員工擁有更多決策機會，必須有相應的高素質。
2 技術層次必須提高。目前，我國大多數(shù)企業(yè)信息技術應用層次低，生產(chǎn)技術落后。而BPR應用于現(xiàn)代企業(yè)管理，也有賴于信息技術的支持。
3 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉變企業(yè)的經(jīng)營理念，進而要求營造適宜的企業(yè)文化。
