對于費用預算要在分析研究各項預算支出的必要性和可能性的基礎上，來確定其開支數(shù)額的大小。具體可分三個層次：

1.要求各單位、各部門根據(jù)本企業(yè)預算期間的總目標和各單位的具體目標，以零為基礎，詳細討論預算期內(nèi)需要發(fā)生哪些費用，各項費用數(shù)額多少，未來效果如何；
2.將各部門提出的費用項目分為兩類：必須全額保證的費用和可適當增減的費用；對于可適當增減的費用項目進行成本效益分析，將所費與所得對比，在權衡每項工作輕重緩急基礎上，分成若干層次，排出先后順序；
3.按上一步驟所定的費用開支層次和順序，結合預算期內(nèi)可動用的資金來源，分配資金，落實預算。

各項費用預算由各公司根據(jù)業(yè)務特點指定牽頭部門,分別組織相關單位編制，并直接向公司預算管理辦公室提供。如：工資性支出由人事部門牽頭等。

 現(xiàn)金預算的編制。本預算所稱的現(xiàn)金是指庫存現(xiàn)金、銀行存款�，F(xiàn)金預算應逐月、逐旬編制。

一、收入預算。包括營業(yè)收入和其他現(xiàn)金收入。

1、營業(yè)收入，應根據(jù)“銷售預算編制方法”編制的銷售預算中的可收現(xiàn)數(shù)編制。
2、其他現(xiàn)金收入，包括租賃收入、押金收入、商標使用費收入、加盟費收入、罰款、代制的統(tǒng)一物品收入、廢舊物資收入和其他相關收入，應根據(jù)上年同期數(shù)和本年平均數(shù)及相關預測予以確定。

二、支出預算。

1、資本支出。主要是固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)的購置和長期投資的發(fā)生。應根據(jù)工程預算和對外投資計劃等確定。這類預算一般由集團有關部門制定。
2、商品采購支出：應根據(jù)“商品采購預算”和應付賬款預算編制。月度商品采購支付現(xiàn)金額＝預算月度商品預算采購額＊付款率。
3、費用現(xiàn)金支出《集團貨幣資金管理規(guī)定》及經(jīng)出資者財務批準的各公司現(xiàn)金管理制度。
4、其他支出：指營業(yè)外現(xiàn)金支出、股息、紅利，以及上述費用預算不能包含的稅收支出、福利費、教育基金支出，應根據(jù)有關原始的相關資料進行預測、確定。                  

三、籌資過程中的現(xiàn)金收支。

1、借入的資金，應根據(jù)籌資計劃，分門別類地填列，要分清不同借款渠道，即是銀行借入，還是發(fā)行債券，員工集資或是其他籌資方式等應分別說明列示；
2、歸還借款。根據(jù)借款期限確定；
3、支付利息，屬財務費用，根據(jù)貸款金額和銀行收息時間確定。

四、集團資金的調(diào)度。根據(jù)《集團貨幣資金管理規(guī)定》規(guī)定的時間填制。

預計利潤表的編制。  
一、預計損益表的編制依據(jù)主要有：
（一）銷售預算；
（二）費用預算；
（三）商品銷售成本與毛利預算；
（四）上年同期及本年平均營業(yè)外收支額（收支應分別預計）；預計本期所得稅繳納因素；
（五）其它預計因素等。

二、編制時，應根據(jù)損益表中有關項目的勾稽關系進行編制。

三、預計利潤表的基本模式與正常損益表相同。

預計資產(chǎn)負債表。預計資產(chǎn)負債表的格式同普通資產(chǎn)負債表相同。預計資產(chǎn)負債表編制的主要依據(jù)：
  （一）上月同期或上月的資產(chǎn)負債表；
  （二）庫存商品存貨預算；
  （三）費用預算；
  （四）預計損益表；
  （五）現(xiàn)金預算；
  （六）資產(chǎn)負債表中的固定項目；
  （七）其他依據(jù)。
編制時，應根據(jù)資產(chǎn)負債表中有關項目的勾稽關系進行編制。

六、  預算調(diào)整和追加

（一）預算調(diào)整是指不改變預算年度公司預算總額，將月度預算額在不同月份之間或不同部門之間的增減。預算追加（減）是指改變公司預算年度預算總額，企業(yè)總預算發(fā)生了變化。

在預算執(zhí)行過程中，公司由于經(jīng)營管理的需要和其他不可因素的變化，可以調(diào)整部門預算，但必須保證在本預算年度內(nèi)的以后月份予以彌補完成。

公司預算調(diào)整時應召開由公司總經(jīng)理主持的預算調(diào)整會議，研究討論調(diào)整的部門、時間、項目、額度。預算調(diào)整后，應形成書面決議，并編制新的調(diào)整后預算表，注明調(diào)整時間、第幾次調(diào)整和具體執(zhí)行時間并編寫調(diào)整說明。新預算要另行編制，原始預算要另行保存，做為年終預算考核的依據(jù)。

公司需要調(diào)整月度預算，應由各預算單位負責人報公司財務部門核準，總經(jīng)理審批審批�！　　　　　　�
各分、子公司的預算經(jīng)財務負責人和總經(jīng)理批準后，以“簽呈”和“預算調(diào)整申請單”的形式向集團總會計師遞交預算調(diào)整申請，詳細說明要求調(diào)整的理由、項目、額度、時間和以后彌補預算的保障措施。調(diào)整額度在5萬元以內(nèi)的，由總會計師審批；超過5萬元的由總會計師核準，報董事長審批；２０萬元以上的，由總會計師核準，預算管理委員會批準。簽呈一式三份，一份報總會計師，一份由部門和財務留存。否則，一律不得調(diào)整已經(jīng)批準執(zhí)行的預算。

（二） 預算追加（減）。是預算總額度的增減。各公司根據(jù)經(jīng)營管理發(fā)展的需要，可以追加（減）銷售、采購、利潤、資本等重大項目的預算。公司除上述總體項目預算需要追加和追減外，各部門在預算執(zhí)行過程中，由于新的經(jīng)濟業(yè)務的內(nèi)容不在原預算之內(nèi)或在預算之內(nèi)但其實際余額超過了原預算金額，需要申請追加補充和追減，主要是費用預算、資金預算等。

對重大項目預算的追加，必須要召開由各公司總經(jīng)理主持的預算調(diào)整會議，認真討論項目的可行性研究報告、市場形勢分析報告，確定追加項目的預算額度，并形成書面會議決議，由公司的預算管理辦公室編制新的追加預算。

部門預算的追加。一般情況是各部門在執(zhí)行預算過程中由于工作的需要，準備增加小額資產(chǎn)和經(jīng)費等，應由部門負責人以簽呈的形式向所屬公司的財務部門提出，總經(jīng)理同意上報，要詳細說明追加的理由，同時填寫“預算追加申請單”（格式附后）進行逐級審批。

 預算追減追加審批程序。追加追減金額在２０萬元（含）以內(nèi)的，由各公司財務負責人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，由董事長批準；２０萬元以上的預算追減追加，由各公司財務負責人和總經(jīng)理提出申請，報總會計師審核，報決預算管理委員會批準。

公司與部門預算追加后，均應形成新的追加后預算表，注明追加時間、第幾次追加、具體執(zhí)行時間并編寫追加說明。新預算另行編制，原預算另行保存，做為年終預算考核的參考資料。
 預算的追加涉及到公司總預算的變更，預算管理辦公室（財務部門）根據(jù)申請單金額在調(diào)整部門預算的同時，相應調(diào)整分、子公司的總預算。

七、 預算控制

 （一）建立責任中心。各公司、部門應建立健全預算責任中心，將各類預算責任落實到具體的單位和每一個人。根據(jù)各類預算的特點，預算項目的責任應做如下劃分：

1、銷售預算、毛利預算、銷售費用（應劃分出銷售費用）由市場部門負責執(zhí)行、落實，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
2、現(xiàn)金預算，財務費用預算由財務部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
3、管理費用（除財務費用、銷售費用以外的費用）預算，由總裁、總經(jīng)理、辦公室、各層級的部門負責落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
4、采購預算、毛利預算、資金周轉、付款率、采購價格、期末庫存預算，由物流中部門（采購部門）落實執(zhí)行，并對執(zhí)行結果負有直接責任；
5、各公司應根據(jù)各公司的實際情況確定責任部門。

（二）建立臺帳。各公司及下設各部門均要建立預算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負責統(tǒng)計，及時登記，每日總結，并主動與財務對帳，做到日清日結。要求按預算的具體項目詳細紀錄預算數(shù)量、金額、實際發(fā)現(xiàn)數(shù)、差異數(shù)、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。

（三）簽訂責任合同書。就是要將各類預算以契約的形式落實到單位和人。董事長與總裁簽訂集團的總體預算；總裁與其直接下級預算單位的負責人簽訂各單位的預算責任合同書；各基本預算單位的負責人應與有關管理人員簽訂責任合同書。預算責任合同包括主要的預算指標、完成要求、獎懲措施，合同附件應包括經(jīng)批準的預算文件、完成預算的具體措施。

（四） 預算結余可以跨月度使用，但不能跨年度。

（五）預算的跟蹤分析和預算差異分析報告。預算執(zhí)行過程中，各預算責任中心應組織專門人員進行及時檢查、追蹤預算的執(zhí)行情況，形成預算差異分析報告。跟蹤分析及差異報告制度另行制定。預算差異分析報告分臨時性報告和定期報告。對重大差異和問題要及時報告（臨時報告），要搞好旬分析報告。對月度和年度分析報告要全面分析，并于按規(guī)定時間報集團預算管理辦公室。預算差異分析報告至少包括以下內(nèi)容（要表格化）：

1、本期預算數(shù)、本期實際預算完成數(shù)、本期差異、累計預算數(shù)、累計實際發(fā)生數(shù)、累計差異數(shù)；
2、對差異進行具體分析；
3、產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進措施以及形成有利差異的原因和今后進行鞏固、擴大、推廣的建議。

（六）預算控制例會。各責任預算中心應定期召開晨會、旬例會和月度例會，對預算執(zhí)行情況進行分析。

八、 預算考核

預算的考核分兩個層次：

1、對全面預算管理系統(tǒng)進行的考核與評價。這是對各公司經(jīng)營業(yè)績的綜合考評，要根據(jù)各項預算指標的完成情況進行考評，考評指標應包括：銷售收入、銷售毛利率、回款率、庫存周轉率、費用完成率、利潤、付款率等。各公司應根據(jù)內(nèi)部各部門的預算內(nèi)容選擇恰當?shù)目己酥笜恕?/p>

2、對預算執(zhí)行者進行考評。要劃分不同的層次從總裁到總經(jīng)理、部門經(jīng)理以及每一個員工都要進行預算考核。指標的設定要根據(jù)預算的內(nèi)容而定。

  考評是發(fā)揮預算約束與激勵作用的必要措施，通過預算目標的細化分解與激勵措施的付諸實施，達到人人肩上有指標，項項指標聯(lián)收入的境界。具體考核獎懲辦法另行制定。