多年來，愛立信在電信及相關設備供應方面均處于世界領先地位，已有10多萬名員工在130多個國家為客戶解決電信需求問題。

　    愛立信在世界范圍取得無可否認的成功，歸因于它"職業(yè)精神，相互尊重" 的用人哲學。愛立信強調，人力根源于公司經營的需要，它必須服務于公司業(yè)務經營。因此，人力資源管理的根本目的就是在讓客戶滿意的同時，也要讓員工滿意。

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 　   價值觀：文化理念核心

  　  在任一時刻，任一事件中，愛立信永遠堅持這三種精神和價值觀----專業(yè)進取、尊愛至誠、鍥而不舍。

 　   這種價值觀實質上是公司文化的理念核心。一家成功的公司通常規(guī)劃出遠景，然后確立宗旨或使命，再確定達到遠景或履約使命的"方式"。這里的方式是有價值判斷和取向的，應該讓全體員工認同。認同的過程是個不斷宣講、交流和理解的過程，所有的管理部門及管理干部都是義務講師。

  　  有了文化的理念核心，還需要有健全的組織進行管理，這就有必要建立：

  　  星羅棋布的網絡組織

   　 愛立信人力資源組織采用的是網絡結構。全球的愛立信人力資源機構結成一個大網絡，各大市場區(qū)域的人力資源機構分別結成子網絡，子網絡下以區(qū)域為基礎，可以再分出小網絡。瑞典總部的人力資源機構居于網絡中央，主要根據公司文化及戰(zhàn)略思想，設計出統(tǒng)一的組織文化、能力和領導、薪酬等人力資源理念及政策框架。

  　  人力資源總部每年組織兩次子網絡負責人的聚會，共同研究涉及全公司的有關政策。各級網絡均指定一個負責人，起召集、組織、協(xié)調作用。各網絡單元之間以先進的技術手段保持暢通信息交流，在交流中彼此充分了解網絡內外人力資源的狀況，由本級網絡相關人員成立項目組，組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作，每3個月正式聚會一次，共同研討問題，最終拿出方案。方案經網絡負責人確認后，由項目小組負責在網絡單元內進行推介，不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網絡。

   　 有效的政策方案還需有效的貫徹落實，愛立信強調的是：
 
  　  管理者：人力管理的中堅力量

   　 愛立信將管理者定義為業(yè)務經營者＋運營管理者＋能力開發(fā)者。管理者首先必須關注并傾力于業(yè)務工作，為此須投入從計劃、執(zhí)行、回顧到改進的管理循環(huán)之中，須不斷開發(fā)下屬及本人的能力。同時，管理者也須著力培育和塑造良好的團隊氣氛，以提高組織的有效性。

  　  為防止公司由于各部原因出現管理斷層和管理層缺位，愛立信非常重視管理規(guī)劃工作。他們通過員工能力評估系統(tǒng)選拔出管理者的候選隊伍，并有組織地對其能力進行培訓和開發(fā)，對確認合格的人員大膽加以任命，使其在管理工作中得到鍛煉和培養(yǎng)，上級管理者與人力資源部門負責評估和檢驗任職者的資格水平。這是一個優(yōu)勝劣汰的過程，也是公司與員工雙方互相審視適應性的過程。

    　充足的管理者及其他人力資源后備力量，來源于： 

   　 不斷充實的"能力要素寶庫"

  　  人力資源開發(fā)的理念主要表現為對員工的能力管理。愛立信將能力定義為獲得、運用、開發(fā)和分享知識、技能和經驗。

   　 愛立信認為，個人的素質（個性、信仰、價值觀等）基本上與生俱來，很難通過培訓而獲得，而能力則是可以經后天培訓而不斷改進的。技能、人際能力和經營能力分別細化成能力要素，形成愛立信的能力要素庫，不同的部門、職位所需的能力要素集合是不同的，而且隨時間變化，要素也有所調整。

　    公司總部在制訂長期、中期經營規(guī)劃時，應提出適應變革和創(chuàng)新的能力要求，作為全球愛立信機構能力要素的指南。機構內部各級部門領導通過研討經營重點來確定本公司、部門及職位類型所需的主要能力要素，并以此建立各類人員的能力模型，如市場類。

   　 能力要素的管理是一個獨立的系統(tǒng)，但與績效管理休戚相關，能力管理有助于員工實現職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；績效管理則有助于員工改進和提高績效，從而有助于公司經營業(yè)績的提升。