危機是企業(yè)崛起的最好機會，因為危機是市場格局大變動的時期，變動才會給后來者帶來機會，但在穩(wěn)定期，各個行業(yè)的巨頭們把持著市場的控制權，這種格局是很難打破的。正如大蕭條時期的經濟學家熊彼特所強調的，經濟衰退是會令資源重新分配，流向有想法的企業(yè)，為企業(yè)提供巨大的戰(zhàn)略發(fā)展機會。
 
　　在危機中崛起的案例是很多的，三星就是在1997年亞洲金融危機中崛起的一顆新星。2004年，英國《金融時報》報道，三星電子就對諾基亞的收益造成了嚴重打擊，并讓索尼潰敗，使三星成為讓日本電子產業(yè)所畏懼的對象。僅僅4年前，三星的市場股本總額還不到索尼的一半，然而現在卻已成為其兩倍之多。

　　1996年下半年，三星面臨了一次嚴重的危機，隨接三星進行了殘酷的結構調整，危機使得1993年三星提出的“新經營規(guī)劃”得以徹底實現。這是一個旨在制造一流產品，提供全體客戶滿意，成為一個優(yōu)秀的企業(yè)公民的全面革新運動。三星拋棄了以數量為主的經營發(fā)展思路，而是以“質量為第一”基礎上，對三星產品進行了重新定位，推行技術領先，質量經營的方針。三星在危機中，所做的結構調整的第一件事，就是定位專家學里斯所說的聚焦，三星曾涉足了汽車，建筑，化工等行業(yè)，在結構調整中出售了100個非核心業(yè)務，就算是盈利產業(yè)，只要與三星長期目標不符合，也都要賣掉或關閉。三星整頓力度之大，令人震驚，所承受的壓力之大，也令現任的三星電子社長的身體急劇變差，所以說改革決非易事，因為這是利益格局的重新分配，所以是要痛下決心，并且要付出代價的。
　　
　　三星對品牌戰(zhàn)略規(guī)劃及重新定位以及一系列的調整，例如退出沃爾瑪，因為三星的高端定位和沃爾瑪大賣場的定位不一致；不打價格戰(zhàn)，每種新產品只找一家總代理，避免多家代理互相壓價導致價格不穩(wěn)，品牌降格；終端的生動化展示；品牌的整合營銷傳播，全都圍繞著一個中心－品質和品位。通過以新經營規(guī)劃為核心的企業(yè)重整，令三星不公擺脫了困境，而且成為全球電子行業(yè)的新星。
　　
　　　三星在危機中崛起的案例，是否對處于困境中的陶瓷行業(yè)有所啟示？特別是轉移到新產區(qū)的陶瓷企業(yè)，我們在危機中消極等待還是積極行動？我們在等待危機過去，等到待新產區(qū)的環(huán)境改善，等到條件好了才有所作為？三星的成功給了我們重要啟示，危機是采取行動的最好時機，此外，危機中改革成本比平時成本還要低，因為此時市場中一切資產，原料和人力資源的成本都要低。
　　
　　以高安為例，當地政府并沒有消極等待，而是積極地采取各種措施，進行了一系列配套設施的建設，如鐵路專用線的開工，新建變電站，年內實現供氣規(guī)劃，并在積極探索新理陶瓷物流模式。
　　
　　那么，企業(yè)該干點什么？陶瓷企業(yè)遷往新產區(qū)，并非長遠發(fā)展的根本手段，而企業(yè)戰(zhàn)略重塑，產業(yè)升級才是長遠的生存之道，因為，利用當地的比較優(yōu)勢是不會長久的，只有利用寬松的新政策，在一張白紙上，才能畫出最好的圖畫，才能實現產業(yè)發(fā)展新思路，新模式，而這些改革要是在老產地實施，會面臨著空間有限，設備需要重新改造等諸多困難。凡事總有兩個方面，新產地環(huán)境不盡如人意，但是它卻有廣闊的發(fā)展空間，當年移民美洲新大陸的居民，經歷了千辛萬苦，不是開發(fā)出了一個世界上最發(fā)達國家了嗎？
　　
　　人們說時勢造英雄，危機是塑造企業(yè)家的最好的時機，況且我們還生活在經濟上最有希望的國土上，讓我們舍棄一切顧慮，為了陶瓷工業(yè)的明天，現在就去奮斗吧！