在講究“平均”的文化環(huán)境里，薪酬改革的難點不在于技術(shù)層面，而在于心理層面。

    如何切好高管的薪酬蛋糕

    2006年4月，任職僅兩個月的摩根士丹利中國區(qū)投資銀行業(yè)務(wù)聯(lián)席主管趙競辭職。與此同時花旗集團宣布，任命趙競為花旗中國投資銀行團隊董事總經(jīng)理。除了花旗中國投資銀行豐厚的待遇之外，值得注意的是：國際化企業(yè)高管的薪酬包構(gòu)成中，長期激勵部分的比重明顯高于國內(nèi)。

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    蛋糕的大小更多取決于人力成本控制的考慮，非人力資源部門所能左右。因此如何切分蛋糕就成了人力資源部門的攻關(guān)課題。

    蛋糕的成分

    薪酬包是一個“軟硬兼施”的全面激勵體系。硬激勵部分即全面現(xiàn)金薪酬，通常包括：基礎(chǔ)薪酬、浮動薪酬、股權(quán)收入三部分，它們分別起到了短期、中期和長期激勵的作用。

    在現(xiàn)代企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)下，高管通常不是企業(yè)的完全所有者，委托人（股東）和代理人（職業(yè)經(jīng)理人）之間不可避免地存在利益沖突。因此，必須在制度上設(shè)計出相應(yīng)的措施來激勵和約束代理人，使他們能夠有效地使用企業(yè)資源為企業(yè)創(chuàng)造長期價值。為此，從股東利益最大化角度出發(fā)，使用包括股權(quán)、期權(quán)、增值權(quán)在內(nèi)的長期激勵機制，便將高管的可能收益和公司的收益聯(lián)系起來，并承擔一定風險。

    在造成員工離職的因素中，薪酬不公平一直是主要原因之一。在“不患寡而患不均”的傳統(tǒng)文化下，中國人對激勵和薪酬的公平，尤其是內(nèi)部公平有很強的敏感性。因此，在企業(yè)可承受的前提下，如何設(shè)計薪酬包，就成了薪酬體系設(shè)計的核心難題。

    縮小同級差距

    拉大異級差距

    一項針對104家實施股權(quán)激勵的中國上市公司的研究表明：對于同級別內(nèi)的管理者而言，持股差異小的組，其凈資產(chǎn)收益率大于差異大的組。這意味著，在股權(quán)分配時，同級別管理者間持股數(shù)量越趨同，實施效果越好。

    該研究的另一項重要啟示是：對于不同級別間的管理者而言，持股差異大的組，其凈資產(chǎn)收益率大于級別間差異小的組；并且，不同級別管理者間，持股的差距越大，越有利于企業(yè)績效的提高。

    對公平而言，企業(yè)需要擺平以下幾對關(guān)系：母公司與子公司的關(guān)系。一個是激勵主體的問題，另一個是激勵目標與企業(yè)目標的關(guān)系問題；正職與副職的關(guān)系。實施對象是企業(yè)經(jīng)營的主要負責人，副職人員不能“按比例”享受待遇；經(jīng)營者與員工的關(guān)系。加大經(jīng)營者的激勵力度，拉大經(jīng)營者與員工收入的差距；成長業(yè)務(wù)與成熟（衰退）業(yè)務(wù)的關(guān)系。對成長業(yè)務(wù)的激勵力度應(yīng)比較強。