七項原則被證明是內(nèi)銷市場成敗的關(guān)鍵

    許許多多國內(nèi)企業(yè)在大量慘痛的失敗中總結(jié)出來的經(jīng)驗。建立科學(xué)流程與適合的組織已經(jīng)被公認(rèn)為是成功的關(guān)鍵。經(jīng)過研究和實踐，我們發(fā)現(xiàn)：外銷規(guī)模制造企業(yè)要想成功、有效、迅速地進(jìn)行國內(nèi)市場運(yùn)作，參考以下7個原則可以極大地增加成功幾率。在實踐中，有7項基本原則貫穿在整個國內(nèi)市場運(yùn)作上市流程中，這7項原則被證明是導(dǎo)致上市成敗的關(guān)鍵。那么這7項原則是什么呢？

    原則一：為進(jìn)入內(nèi)銷市場做好內(nèi)部傳播工作

    外銷規(guī)模制造企業(yè)的總經(jīng)理們在進(jìn)入國內(nèi)市場的內(nèi)部動員會上總喜歡說一句話“國內(nèi)市場運(yùn)作推廣成功與否事關(guān)所有部門，事關(guān)所有的員工，要求所有部門所有人員都要動員起來，做到涉及到國內(nèi)市場運(yùn)作的事務(wù)安排要通暢無阻，一路綠燈，共同為公司內(nèi)銷市場的成功出一把力”等等。但事實上盡管事前做了很多溝通的工作但從這些企業(yè)最終的運(yùn)作來看，溝通的工作還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。

    “外貿(mào)容易做，何必去踏內(nèi)貿(mào)這個泥潭？”、“內(nèi)貿(mào)風(fēng)險太大，是個燒錢的玩意，還是做外貿(mào)比較安穩(wěn)”、“ 吃力不討好做內(nèi)貿(mào)，還不如安心搞好外貿(mào)這一畝三分田”……這種觀點(diǎn)在很多的外銷企業(yè)中有著極大的認(rèn)同。

    外銷企業(yè)向內(nèi)外銷并重的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是關(guān)系企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重要變革，由于企業(yè)內(nèi)部的利益各不相同，變革必然會引發(fā)各方不同的態(tài)度。在這些或支持、或反對、或冷眼旁觀的態(tài)度中，如何凝聚一股強(qiáng)大的中堅力量，力挽狂瀾，將變革進(jìn)行到底并取得最終勝利就成了企業(yè)老板們急需解決的問題。

    做好內(nèi)部營銷，確保內(nèi)部信息傳播到位口號已經(jīng)喊了很多了，真正能做到的企業(yè)還是為數(shù)極少，內(nèi)銷市場運(yùn)作的首要做好內(nèi)部的營銷工作，包括企業(yè)的股東層、企業(yè)核心層的溝通到位；職能部門的專項傳播到位，與國內(nèi)市場運(yùn)作相關(guān)的背景情況、產(chǎn)品研發(fā)概念、產(chǎn)品的賣點(diǎn)，推廣步驟，發(fā)展方向及目標(biāo)、配套的促銷宣傳手段計劃等等材料以通俗易懂的方式做成一套內(nèi)銷市場運(yùn)作的內(nèi)銷推廣整體教材，由專職人員深入到每一個核心股東層、高層、分支機(jī)構(gòu)溝通到位，再著，還要聯(lián)合股東出面，召集主要部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行專題推介會，并保持在上市期間持續(xù)的進(jìn)行再傳播，確保國內(nèi)市場運(yùn)作的盡可能的得到企業(yè)內(nèi)部高度一致的認(rèn)同。而現(xiàn)在許多企業(yè)的國內(nèi)市場運(yùn)作上市還沒有如此細(xì)化的事先溝通，許多內(nèi)銷運(yùn)作上市計劃內(nèi)容簡單，沒有足夠考慮到實際操作的困難。更有甚著，就是一紙通知發(fā)來，通知說公司要做內(nèi)銷了，各部門要配合怎么樣等等簡單信息。核心層面還沒完全搞清楚內(nèi)銷運(yùn)作的相關(guān)信息和特性，一旦遇到極大的困難、極大的挫折，還會堅持下去嗎？

    原則二：高層充分授權(quán)，導(dǎo)入項目管理制，建立一個獨(dú)立的上市小組、

    在中國的外貿(mào)公司的業(yè)務(wù)形式主要為訂單交易，不需要復(fù)雜的團(tuán)隊配合，因此這些公司的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體都比較小，所有的決策幾乎都由幾個老總一手把持。對于外銷企業(yè)來說，老板來把握核心的客戶，老板把握產(chǎn)品的包裝也是比較正常的。傳統(tǒng)的運(yùn)作模式和企業(yè)領(lǐng)袖意識，使得許多企業(yè)核心領(lǐng)導(dǎo)在內(nèi)銷市場運(yùn)作中總是干涉產(chǎn)品上市的各種重大決策，由于位高權(quán)重，往往一言九鼎。權(quán)力往往替代了科學(xué)的調(diào)研與分析，而失敗多數(shù)都源于這種經(jīng)驗與主觀的判斷。

    其次，在許多企業(yè)中，在外銷運(yùn)作老經(jīng)驗與老利益關(guān)系基礎(chǔ)上構(gòu)成的企業(yè)團(tuán)隊，這種組織形式通常會導(dǎo)致：當(dāng)銷售壓力過大時，外銷因為有基礎(chǔ)，盤子大，增長容易而成為關(guān)注的重點(diǎn)；內(nèi)銷市場由于專業(yè)能力的缺乏，運(yùn)作往往直接表現(xiàn)為上市時間嚴(yán)重推延或者工作質(zhì)量漏洞百出，因此而擱置和延期，最終夭折。

    外銷規(guī)模制造企業(yè)向內(nèi)外貿(mào)并重的轉(zhuǎn)型是關(guān)系到企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的重大戰(zhàn)略變革，也是會引發(fā)公司上下不同利益碰撞的大事件，事實上，如果不是迫不得已，沒有人愿意進(jìn)行大規(guī)模的轉(zhuǎn)型，因為沒有人輕易相信轉(zhuǎn)型會對他們產(chǎn)生利益，即使被迫轉(zhuǎn)型，也是違心的。這種情況下如何處理好內(nèi)貿(mào)部、外貿(mào)部、生產(chǎn)部門、技術(shù)部門、財物部門等之間的關(guān)系是一個很大的挑戰(zhàn)。

    為了保證上市產(chǎn)品得到全力以赴的投入，成功的做法是企業(yè)總部設(shè)立專項的內(nèi)銷經(jīng)理，將國內(nèi)市場運(yùn)作上市人員獨(dú)立出來，前期就形成類似小型事業(yè)部的組織形式，保持上市組織的獨(dú)立性。由這個團(tuán)隊來全面來主導(dǎo)負(fù)責(zé)內(nèi)銷市場運(yùn)作，協(xié)調(diào)生產(chǎn)、采購、財務(wù)、研發(fā)等各部門之間事務(wù)解決，避免部門間的扯皮和拖延，確�？偛康馁Y源及時整合撥發(fā)到位，及時解決市場一線反饋上來的各項問題和建議。

    國內(nèi)市場運(yùn)作上市是所有營銷活動中最為復(fù)雜與復(fù)合的工作，必然會涉及公司中的各個部門。為了保證紛繁復(fù)雜工作的質(zhì)量，項目管理的方式是十分必要的。這種管理形式避免了通常情況下，一職多能，厚此薄彼的常見問題。

    原則三：不把國內(nèi)市場運(yùn)作當(dāng)作當(dāng)年銷售的增長點(diǎn)

    內(nèi)銷市場的運(yùn)作上市初期銷量收益是很低的，而需要付出的時間和精力則又是很大的，短期內(nèi)是不可能達(dá)成投入和產(chǎn)出率的正比，這就難免面臨著一個高投入與低產(chǎn)出的矛盾上。這個時候來自企業(yè)內(nèi)部的壓力也是最大的。

    很多企業(yè)外銷規(guī)模達(dá)到幾個億、十幾億才開始著手內(nèi)銷市場。這些企業(yè)通常不缺乏資金，

    同樣企業(yè)內(nèi)銷市場的目的也非常大，很多企業(yè)一提內(nèi)銷市場目的就是成為行業(yè)第一品牌，目標(biāo)非常大，例如中國筆業(yè)大王貝發(fā)、中國毛巾出口大王潔麗雅等都提到要成為行業(yè)內(nèi)第一品牌。

    2005年，我們在為一個外銷規(guī)模企業(yè)的內(nèi)銷市場運(yùn)作服務(wù)時，企業(yè)提出兩年內(nèi)達(dá)到實現(xiàn)內(nèi)銷三個億以上，涉及具體方案只有投入計劃但對如何實施內(nèi)銷市場并沒有任何階段性目標(biāo)和計劃。后來，我們在實踐中提煉的"樣板策劃、循序招商、定點(diǎn)爆破、全國整合"四步走，企業(yè)才感覺到有具體的方向了。 第一步，集中精力組建兩個具有典型的樣板市場，對未來全國市場提供借鑒，增強(qiáng)未來的經(jīng)銷商經(jīng)營信心。第二步，在樣板策劃的基礎(chǔ)上，向外輻射，開始第一輪循序招商，擴(kuò)大銷售范圍。第三步，在新一輪經(jīng)銷商中，定點(diǎn)爆破，重點(diǎn)市場重點(diǎn)扶持，開始積累第二輪樣板經(jīng)驗。第四步，在定點(diǎn)爆破成功的基礎(chǔ)上，國內(nèi)市場運(yùn)作已經(jīng)具備了全國上市的經(jīng)驗。目前，這家企業(yè)服務(wù)近一年半了，企業(yè)內(nèi)銷運(yùn)作已經(jīng)取得了非常好的成效。

    內(nèi)銷市場運(yùn)作正如一個新生的孩子，它的價值通常體現(xiàn)在進(jìn)入市場的12個月以后，確實外銷企業(yè)做內(nèi)銷僅僅是資金的高投入是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。雖然，上市后，多少都會帶來一定的銷售，但是如果把它作為年度銷售是非常不恰當(dāng)?shù)�。這是一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略問題。

    由于年度目標(biāo)的剛性，會導(dǎo)致為了實現(xiàn)目標(biāo)而急功近利，拔苗助長，必然會縮短上市準(zhǔn)備時間；減省必要的工作流程；忽略產(chǎn)品的質(zhì)量和完整性等等，最終導(dǎo)致市場的失敗。

    基于以上原因，國內(nèi)市場運(yùn)作上市通常并不作為實現(xiàn)年度目標(biāo)的一種手段，而是作為下一年度市場增長作的準(zhǔn)備工作。這個工作原則是國內(nèi)市場運(yùn)作上市的第一原則，如果違背，通常都會直接導(dǎo)致產(chǎn)品上市的失敗。

    原則四：建立一套適合內(nèi)銷市場運(yùn)作的管理流程

    外銷企業(yè)進(jìn)入內(nèi)銷市場，因為銷售管理混亂，引起內(nèi)哄并擾亂了市場，因此而失敗的產(chǎn)品比例很高。有許多國內(nèi)市場運(yùn)作上市，是因為沒有被管理好而失敗的。銷售管理，包括目標(biāo)計劃管理、銷售人員管理、銷售渠道管理、區(qū)域市場管理、促銷管理、價格與貨款管理、契約與物流管理等，它必然是一個管理體系，而且在銷售中缺一不可。銷售人員懶惰、中間商不合作、應(yīng)收賬款增加、價格不一致、產(chǎn)品涉區(qū)流竄等等，可以說都是因銷售管理不善而帶來的結(jié)果，必然導(dǎo)致失敗。