第2步：樣板市場的選擇：
選擇樣板市場即確定率先開展深度分銷工作的樣板市場。樣板市場的選擇從劃分好的三大類型區(qū)域市場中選擇產(chǎn)生。要按照“先易后難，試制模板；提高銷量，穩(wěn)中推進(jìn)”的原則進(jìn)行選擇。
其選擇的標(biāo)準(zhǔn)是：市場空間大，銷量及利潤穩(wěn)定，企業(yè)重要利潤地。市場運(yùn)作管理規(guī)范，是將來其它市場發(fā)展復(fù)制的典范；也就是說，要選擇那些市場潛力大，競爭對(duì)手相對(duì)比較薄弱，在企業(yè)整個(gè)市場中有影響力且具備代表性的市場。
第3步：目標(biāo)樣板市場的調(diào)查：
市場調(diào)查的目的是為了了解目標(biāo)區(qū)域市場的基本狀況、競爭格局、渠道現(xiàn)狀和消費(fèi)者需求等信息和數(shù)據(jù)，建立區(qū)域市場的數(shù)據(jù)庫，發(fā)現(xiàn)市場機(jī)會(huì)。
第4步：樣板市場分析及策略制定：
樣板市場的分析主要集中在對(duì)區(qū)域市場的特點(diǎn)和發(fā)展趨勢(shì)的判斷，明確競爭的關(guān)鍵和主要的競爭對(duì)手；確定渠道成員選擇標(biāo)準(zhǔn)和各級(jí)目標(biāo)客戶，同時(shí)完成終端ABC分類，繪制區(qū)域市場商務(wù)地圖。
營銷方案的制定，是在明確市場現(xiàn)狀和市場目標(biāo)后，以核心經(jīng)銷商開發(fā)和明星終端掌控為主體目標(biāo)，開展的系統(tǒng)性區(qū)域市場營銷方案的規(guī)劃工作。重點(diǎn)是找到區(qū)域市場開發(fā)的重點(diǎn)和突破口，從而制定出區(qū)域市場的競爭戰(zhàn)略、渠道策略、產(chǎn)品組合及價(jià)格策略、促銷及客戶服務(wù)計(jì)劃等各種營銷工作計(jì)劃。
第5步：搭建區(qū)域營銷管理平臺(tái)：
深度分銷是基于營銷隊(duì)伍整體能力的，在平臺(tái)建設(shè)中，重點(diǎn)是要強(qiáng)調(diào)營銷人員的培養(yǎng)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，不但要在目標(biāo)管理和過程控制規(guī)范上考核和激勵(lì)業(yè)務(wù)員，更要在業(yè)務(wù)指導(dǎo)、能力發(fā)育和成長激勵(lì)方面加以引導(dǎo)，促進(jìn)其向客戶顧問轉(zhuǎn)化。
所以，可以建立由大區(qū)經(jīng)理全面負(fù)責(zé)的管理平臺(tái)，下設(shè)區(qū)域經(jīng)理、財(cái)務(wù)主管、市場主管、計(jì)劃主管等，區(qū)域經(jīng)理下設(shè)業(yè)務(wù)員和促銷員。同時(shí)，完善管理規(guī)范和工作制度，確定完善的工作流程。
對(duì)于重點(diǎn)的模板市場，營銷副總和業(yè)務(wù)骨干要重點(diǎn)突破，資源傾斜。
第6步：樣板市場啟動(dòng)、發(fā)展和鞏固：
首先，選擇核心客戶經(jīng)銷商，與其達(dá)成互利合作關(guān)系；其次，與核心經(jīng)銷商一起，開發(fā)和建立覆蓋區(qū)域零售終端網(wǎng)絡(luò)，完成營銷價(jià)值鏈的構(gòu)建；第三，集中資源，發(fā)揮產(chǎn)品力和品牌力，打擊主要競爭對(duì)手，同時(shí)，不斷向核心客戶提供全面的支持和服務(wù)，與其一道堅(jiān)持巡訪終端，實(shí)現(xiàn)掌控終端。
總之，企業(yè)在樣板市場的核心目的就是，優(yōu)化網(wǎng)絡(luò)，掌控終端，精耕細(xì)作，完善激勵(lì)機(jī)制，最終實(shí)現(xiàn)區(qū)域第一的目的。
第7步：滾動(dòng)復(fù)制樣板市場
復(fù)制推廣的區(qū)域，選擇條件較成熟的市場，由易到難，創(chuàng)造條件，逐漸向其他市場擴(kuò)展，隨著隊(duì)伍的成熟，逐步提高復(fù)制的速度和廣度。
在復(fù)制推廣過程中的原則是“集中優(yōu)勢(shì)，強(qiáng)力切入，區(qū)域第一、滾動(dòng)發(fā)展。
以上是深度分銷的核心手段的導(dǎo)入過程，即“做區(qū)域第一，滾動(dòng)復(fù)制”的導(dǎo)入過程，那么，
要完成這個(gè)過程，需要哪些配套措施呢？我們從以下幾個(gè)方面來闡述：
一、確定渠道分銷模式，構(gòu)建營銷價(jià)值鏈
構(gòu)建“伙伴型分銷聯(lián)合體”
傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，企業(yè)、經(jīng)銷商和終端是一種競爭的關(guān)系，是“零和搏弈”的關(guān)系，現(xiàn)在有一個(gè)普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)就是，企業(yè)、經(jīng)銷商和終端是一種利益的共同體，是一種伙伴關(guān)系。伙伴型渠道關(guān)系就是渠道系統(tǒng)內(nèi)的成員在相互信任和共同長遠(yuǎn)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，致力于共同發(fā)展的長期、緊密的合作關(guān)系。這種關(guān)系本質(zhì)上，是渠道成員之間的一種合作或聯(lián)盟，由于這種關(guān)系是沒有達(dá)到一體化程度的長期聯(lián)合，所以企業(yè)成本不高，但可獲得如同一體化一樣的渠道優(yōu)勢(shì)。
寶潔公司1999年推出的“寶潔分銷商2005計(jì)劃”，就是這種伙伴型關(guān)系的典范。
娃哈哈的“聯(lián)銷體”模式，也是同樣的策略。
每年開始，娃哈哈的特約一級(jí)批發(fā)商根據(jù)各自經(jīng)銷額的大小，按年銷售額的10%，打一筆預(yù)付款給娃哈哈，娃哈哈支付與銀行相當(dāng)?shù)睦�。業(yè)務(wù)發(fā)生后，每月須分兩次補(bǔ)足，然后，每次提貨前結(jié)清上一次的貨款。同時(shí)，規(guī)定銷貨目標(biāo)，年終返利，完不成任務(wù)者動(dòng)態(tài)淘汰。
娃哈哈保證在一定區(qū)域內(nèi)只發(fā)展一家一級(jí)批發(fā)商。同時(shí)，公司還常年派出若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。在某些地方，甚至出現(xiàn)這樣的情況：當(dāng)?shù)氐囊慌虄H僅提供了資金、倉庫和一些搬運(yùn)工，其余的所有營銷工作都由娃哈哈派出的人員具體完成。
相對(duì)于企業(yè)自己招兵買馬，全資編織自己的渠道網(wǎng)絡(luò)，這種聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟(jì)和高效。各級(jí)大大小小的經(jīng)銷商一方面可以使娃哈哈迅速進(jìn)入一個(gè)陌生的市場，大大降低市場的導(dǎo)入成本，更重要的是 ，這些與娃哈哈既為一體又非同根的經(jīng)銷商，是保證市場創(chuàng)新、增長和降低風(fēng)險(xiǎn)的重要力量。
深度分銷的本質(zhì)是謀求企業(yè)營銷價(jià)值的系統(tǒng)協(xié)同效率，并以此為基礎(chǔ)建立在營銷領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢(shì)。強(qiáng)調(diào)在各區(qū)域市場與核心經(jīng)銷商、各類優(yōu)秀終端、用戶，以及其他物流、服務(wù)等相關(guān)者建立分工協(xié)同、長期合作、共同發(fā)展的緊密關(guān)系，打造以企業(yè)為主導(dǎo)的營銷價(jià)值鏈。
首先，企業(yè)要對(duì)整個(gè)渠道形勢(shì)進(jìn)行分析和把握，確定好全國渠道分銷的模式，在有的市場有所為，自己親自掌控終端；在另外的市場上，要有所不為，把事情交給經(jīng)銷商去做。
