簡單營銷黃金法則5、靈活要素組合
營銷是要素組合的游戲！營銷要素有多少？對于從事基礎性營銷的從業(yè)人員，或者對于普通的消費品企業(yè)來說，營銷一般只會在四個要素之間做文章，產品，價格，渠道，促銷，至于由上述營銷4P衍生出來的營銷10P也好，營銷12P也好都是萬變不離其宗。不要小看這營銷4P，能夠創(chuàng)造性組合好這營銷4P，你就是無堅不摧的營銷大師，所有的營銷學上所謂方案，方法都有了現實的落腳點，而營銷模式就是建立在四個要素靈活組合基礎之上。
06 年4月，中國最大的咨詢公司之一，和君創(chuàng)業(yè)營銷咨詢的程紹珊老師在前沿講座中曾經圍繞營銷四個要素形成的四種營銷模式進行了深入淺出的剖析，這四個要素形成的產品為主導的營銷模式如日本索尼，美國摩托羅拉；價格為主導的營銷模式如廣東格蘭仕，早期寧波的奧克斯；渠道為主導的營銷模式如娃哈哈，中國白酒的盤中盤模型等以及促銷為主導的營銷模式給了我們十分深刻與全面的啟發(fā)。很顯然，程老師的觀點更多是從戰(zhàn)略高度詮釋了一個企業(yè)根據自己發(fā)展定位，做出的營銷模式選擇，微觀層面實際操作如何做到做好營銷要素組合，一個企業(yè)如何進行階段性選擇要素組合？一個區(qū)域市場，如何調動營銷要素與競爭對手展開競爭？本文主要從簡單營銷，靈活應對的角度幫助企業(yè)建立起靈活要素組合策略。
營銷是時間與空間轉奪與把握技術，營銷在理論上可以表現為靜態(tài)，但實際上永遠處于一個動態(tài)系統。對于市場實際操作來說，尋找區(qū)域市場營銷要素靈活組合與不同階段營銷要素靈活組合對指導基層業(yè)務人員實現簡單營銷具有重要的現實意義。
一、區(qū)域市場的要素策略選擇。
區(qū)域市場營銷模式的選擇并不是單一的上述四種營銷模式，而是上述四種營銷模式漸變的策略軌跡過程！面對錯綜復雜的區(qū)域市場營銷環(huán)境，為適應競爭需要，營銷人員只需要牢記通用的四種營銷模式，在此基礎上進行靈活戰(zhàn)術性組合，而且很多時候，我們未必選擇的是一種營銷模型，可能是組合式，或者過渡式營銷模型組合。如我們在很多區(qū)域市場就會選擇產品---價格模型，產品---渠道模型，產品----促銷模型，價格---渠道模型，價格---促銷模型，在一些特殊階段，我們甚至要選擇過渡性營銷策略模型。一般情況下，對于中小企業(yè)，選擇一種營銷模型有利于確定競爭優(yōu)勢與實現資源聚焦。對于大型消費品企業(yè)，由于產品與產業(yè)結構比較復雜，選擇的營銷模型肯定就是復合型營銷模型。
來自廣東深圳某全國性家電品牌在河南漯河區(qū)域市場就經歷了上述營銷模型所有階段。其靈活組合營銷要素的水平與能力值得我們學習。
1996年，河南漯河是家電市場與全國很多區(qū)域市場一樣，處于饑餓性市場狀況下，號稱即使是一對廢鐵也能夠賣出黃金價錢。在這個階段，某全國性家電品牌作為較早進入該市場的一個著名品牌選擇了產品營銷模式，通過對產品技術與功能深入透徹的傳播，該全國性品牌在漯河市場獲得了巨大的收益。
漯河市場的瘋漲立即引起了全國其他家電品牌關注，1997年漯河市場出現了全國性品牌云集的壯觀場面，而且每個品牌到達漯河市場都惡狠狠的選擇價格手段沖擊市場。面對如狼似虎的同門品牌，該著名家電品牌迅速對自己的營銷模式進行變革。
首先是渠道變革。因為在競爭激烈的市場，渠道成為具備核心競爭優(yōu)勢的資源。當時的漯河市場還是憑借供銷合作系統來進行家電品牌市場運營，但市場也出現了不少出具規(guī)模的門店。該品牌敏銳地意識到，如果我們能夠跟這些散布各地的門店簽署排他性合作協議，就有可能阻止價格戰(zhàn)發(fā)生，因為該品牌畢竟在漯河市場苦心經營多年，無論是人脈，還是消費者認同度都比較高，而且，當時的家電市場，保證貨源就有錢賺，背靠這樣的全國性品牌也是很多門店夢寐以求的事情，所以，該全國性家電品牌用很少的資源就控制了漯河市場90%渠道終端門店，對來勢洶洶的競爭品牌構成了核心的競爭壁壘。在當時情況下，處國有渠道的供銷系統比較強勢之外，一般經銷商在競爭資源上還是不能跟全國性品牌相抗衡，而且非常致命的是當時的產品信息嚴重不對稱。
但是，商人是以利益為導向，所謂無利不起早。一旦競爭型品牌采用規(guī)模性的價格策略沖擊市場，那么，對市場來說影響還是十分深遠的。為了打破某全國性品牌在渠道上對他們的封鎖，其他品牌利用供銷渠道的平臺展開了對漯河市場猛烈的攻擊。而家電市場的消費也逐漸從過去信息不對稱消費，向有利于消費者的選擇的方向轉變。而且，對于漯河這樣的城市，價格的殺傷力還是非常之大，渠道壟斷并沒有維持很長時間就成為名存實亡的游戲。門店老板紛紛避開某品牌的管理層開始從供銷渠道拿貨，關系比較好的經銷商則開始直接從其他全國性品牌辦事處直接拿貨。
面對這樣的市場變化，某家電品牌也并沒有閑著，而是不斷地對自己在區(qū)域市場的營銷模式與營銷策略進行調整。一旦他們發(fā)現渠道壟斷根本不可能阻止競爭對手蠶食自己的市場，新的營銷模式選擇出現了，開始進行主導性價格營銷模式選擇。該全國性品牌為了應對漯河市場復雜的局面，在請示總部以后，拿出了2款經典的產品，在漯河市場率先將價格降低到消費者心理價位，在漯河市場上掀起軒然大波，市場品牌又開始迅速向該品牌集中，形成了市場新的競爭策略。
到2000年年底，漯河的家電市場開始趨于穩(wěn)定與平和，市場很少有大的波瀾出現，家電品牌之間雖然還是有很多摩擦，但是基本上已經各地為陣了。但一種新的苗頭出現了，就是各種各樣十分頻繁的促銷開始成為拉動家電市場消費的主要動力，很多家電企業(yè)創(chuàng)新性促銷方法不僅對市場銷售產生了積極的拉動，對于品牌知名度，美譽度等的提升也起到了十分重要的推動作用。該品牌迅速與當地的廣告公司展開合作，在動銷方案上推陳出新，使得該品牌繼續(xù)保持在漯河平淡的家電市場掀起波浪。而如今，新的數字電視的推出，改變了該品牌在漯河市場低端的形象，成為該品牌在今后漯河市場新的戰(zhàn)略選擇。
我們看到，區(qū)域市場在選擇營銷要素組合上要比總部營銷要素組合選擇靈活很多，而且在時效性上，營銷要素的單一，復合等的組合，推動了區(qū)域市場的活力。
實際上，不管是耐用消費品還是快速消費品，營銷模式只是我們心中一個標桿，我們絕對不能教條地堅持，因為市場總是面對著很多不確定的策略性因素，而且，相對于總部的營銷戰(zhàn)略選擇而言，區(qū)域市場更加需要重視對于市場競爭要素的臨時性抉擇，因此，我們會看到在區(qū)域市場進行的營銷要素組合體現出三個十分明顯特征。
第一，時效性。區(qū)域市場與總部不同，總部的營銷模式是戰(zhàn)略性選擇，時間上會比較長，區(qū)域市場是將營銷模式作為戰(zhàn)術性組合形式來使用的，因此更加注重時效性；
第二，模糊性。由于交替的時效性等特征，決定了區(qū)域市場的營銷要素組合體現了一定的模糊性，你很難說某一個階段就是沒有單一的模式組合，有時會呈現出復合組合的技術形態(tài)。因此，我們在觀察與思考區(qū)域市場的營銷模式時一般會采用一個軌跡圖來進行寫真；
第三，比附性。區(qū)域市場的營銷要素組合一般是以競爭為導向的策略模型，因此，我們選擇什么樣的競爭模型，就必然會產生什么樣的營銷要素組合，在區(qū)域市場確實是人在江湖，身不由己。
二、階段發(fā)展的要素策略選擇
區(qū)域市場營銷要素組合與一個企業(yè)營銷要素組合以及營銷戰(zhàn)略選擇密切相關。而實際上，這個世界上從來就沒有一種營銷模式做到底的企業(yè)。無論是國際性品牌，還是本土性品牌，營銷模式選擇都是具備階段性特征，因為全球市場始終處于一個飛速發(fā)展的時期。我們還是以全球著名的原創(chuàng)性電子產品制造商索尼在中國市場的營銷模式變化為例看營銷模式在不同區(qū)域，不同階段發(fā)展的變化。
從二十世紀80年代，索尼進入中國市場一直推行的都是產品為主導的營銷模式。索尼為什么能夠推行這樣幾乎獨斷的營銷模式呢？強大的研發(fā)能力以及全球主要的電子產品在技術性產品上的弱勢決定了索尼的霸道。
但是，進入二十一市場，中國市場電子類產品競爭正在發(fā)生深刻的變革，而這種變革也深刻地沖擊索尼在中國市場選擇的營銷模式。
首先是中國本土電子類企業(yè)風起云涌，使得索尼原來的產品絕對技術性優(yōu)勢逐漸喪失，特別是中國本土消費電子巨頭企業(yè)加大了產品研發(fā)上投入，建立了基于全球市場的研發(fā)平臺，打破了索尼在很多高端電子領域的技術壟斷，使得索尼面臨著產品同質化競爭的尷尬局面。在這樣的情況下，索尼公司開始了十分微妙的渠道結構調整，從過去只重視高端消費場所的渠道建設，到更加重視大眾消費渠道建設，直到放下身段與本土的家電連鎖企業(yè)展開合作，索尼的這一變革也打破了索尼一直堅持的產品為導向的營銷模式，而是變成既重視產品導向，即繼續(xù)加大原創(chuàng)性電子產品開發(fā)的力度，同時也重視其他營銷要素利用，形成了一種我們稱之為雙核動力的營銷模式。索尼營銷模式的變革對于消費類電子產業(yè)產生了深遠的影響，未來的中國電子類企業(yè)將面對著來自于雙重競爭條件下的壓力，誰也不能掉以輕心！
其次，迫使日本索尼痛下決心進行營銷模式變革另外一個重要因素就是韓國三星的崛起。韓國三星雖然是后起之秀，但是其在中國市場的運營卻非常成功。為什么會形成這樣的局面？主要原因是韓國三星從進入中國市場開始就堅持了營銷模式中的雙核模式，即既十分重視原創(chuàng)技術的開發(fā)與推展，也時分重視其他營銷要素的靈活組合，根據中國市場的實際情況，采取幾乎一地一策的手段經營中國市場。而且，三星時分注重學習中國市場上電子類企業(yè)運營市場的經驗，將中國電子類企業(yè)營銷經驗組合運用到三星集團，形成了良好的中國市場運營策略，韓國三星也是最早提出向海爾學習的跨國企業(yè)。
就是國內很多企業(yè)在營銷模型也在積極變革之中。以價格戰(zhàn)聞名的格蘭仕集團準備洗刷價格屠夫的惡名，寧波奧克斯早已經從價格策略中脫身，娃哈哈開始前所未有得重視品牌建設，而促銷為導向的中國企業(yè)開始注重促銷為品牌服務等等。
作為機構性單位的營銷模式組合，有如下特點值得我們注意。
第一，行業(yè)發(fā)展階段判斷是決定營銷要素組合的基礎。我相信格蘭仕之所以想“放下屠刀，立地成佛”很簡單，就是行業(yè)洗牌結束了，重建營銷模式的時機已經成熟了；
第二，企業(yè)戰(zhàn)略資源整合是影響營銷要素組合的核心。如果一個企業(yè)已經建立了全球絕對技術研發(fā)，我相信他一定不會將價格作為主導型營銷模式，這就是企業(yè)經營的辯證法；
第三，消費結構深刻變革是建立營銷要素策略組合契機。實際上，很多時候企業(yè)建立營銷模型有一個無形之手，這個無形之手就是消費者，一旦消費者結構發(fā)生了根本性變化，作為企業(yè)就必須要調整自己的營銷模式，如果仍然僵化地堅持自己的模型，對企業(yè)的營銷必將帶來負面影響。
