在激烈競爭的市場中，做同樣的產(chǎn)品，有的公司賺錢，有的公司賠本。從根本上講，都是因為商業(yè)模式的差異，可以說，商業(yè)模式?jīng)Q定企業(yè)的生死存亡
管理學大師彼得·德魯克曾說過：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。在快速擴張的大潮中，通過兼并和收購，將優(yōu)秀的商業(yè)模式復制到新的企業(yè)，成為很多企業(yè)做大做強歷程中的必經(jīng)之路。
所謂“商業(yè)模式”，就是關(guān)于企業(yè)“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體。任何一種優(yōu)秀的商業(yè)模式在日趨成熟的過程中，都付出了高昂成本，甚至是歷經(jīng)磨難的。一旦在實踐中證明這種商業(yè)模式的比較優(yōu)勢后，如果能夠?qū)⒅晒椭频蕉鄠�企業(yè)，那么，這套成功模式的單位成本將被“攤薄”。
在知識經(jīng)濟成為時代主旋律的今天，沿著一個總結(jié)出來的捷徑邁向成功，以一套成功的商業(yè)模式“打遍天下”的案例更是屢見不鮮。筆者經(jīng)過對一些相關(guān)的成功和失敗案例的分析，發(fā)現(xiàn)商業(yè)模式的復制過程和現(xiàn)代印刷術(shù)中的復印過程有諸多相似之處，比較淺析如下：
一、復印的“底版”一定要好→要復制的商業(yè)模式一定要有生命力
復印時，底版的質(zhì)量直接決定了復印的效果；同樣，作為復制的“底版”，優(yōu)秀的商業(yè)模式必須是曾經(jīng)成功過的，有生命力的，在未來一段時間內(nèi)不會被淘汰的。好的模式才可能打造無數(shù)個與“母版公司”一樣有競爭力的“復制公司”。戴爾幾近完美的直銷模式被復制到各個國家，就有力說明了這點。復印時，底版不但要好，而且應(yīng)該是可以被“掃描”出來的。同樣，并不是所有的商業(yè)模式都能被復制，未成型或缺乏清晰化構(gòu)成的商業(yè)模式即使能夠贏利，也不能被成功復制。
對規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)的行業(yè)來說，通過商業(yè)模式復制的方式擴張更直接一些，如沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧等公司，以規(guī)模和統(tǒng)一管理實現(xiàn)了“統(tǒng)購分銷”，降低了成本，提高了市場占有率，順利打造出大銷售格局。
二、復印時墨粉要牢牢地附著在紙張上→復制的商業(yè)模式要落地生根，必須“本土化”
在復印時，墨粉最終要牢牢地附著在復印紙上；同樣，一個優(yōu)秀的商業(yè)模式能否在新企業(yè)落地生根，取決于該模式能否真正本土化。各地生活習慣和消費能力差異較大，企業(yè)文化和員工觀念也大相徑庭。百盛曾在廣州慘遭“滑鐵盧”而最終退出該市場，很大程度上是因為在本土化上出現(xiàn)了問題。
我們在復印時總是盡量用白紙做復印紙，將優(yōu)秀的模式從一個企業(yè)復制到另一個企業(yè)時也存在類似的問題。相對而言，將商業(yè)模式復制到新組建的企業(yè)容易些，復制到一些被兼并收購的企業(yè)就難些，復制到一些原來具有強勢文化的企業(yè)更難，一般而言，此時培養(yǎng)企業(yè)員工接受復制的心態(tài)很重要。在實際操作中，可加大對本地員工的培訓密度和力度，重用本土化管理人員，尊重原企業(yè)合理或成功的歷史形成，在此基礎(chǔ)上再推行新的模式，實現(xiàn)專業(yè)化和本土化的有機結(jié)合。
三、高質(zhì)量的復印機決定了復印效果→專業(yè)化的管理團隊決定了復制質(zhì)量
通常，高質(zhì)量或大品牌的復印機復印效果總會好一些；同樣道理，專業(yè)化的管理團隊是使復雜的商業(yè)模式迅速從一個公司復制到另外一個公司的有效載體。
商業(yè)模式的復制過程，是費時費力的專業(yè)化和標準化的推廣過程，也是知識的拷貝過程，涉及到知識管理的多個層面，囊括了知識的收集、梳理、共享、轉(zhuǎn)移等過程，結(jié)果體現(xiàn)為系統(tǒng)化、標準化的總體知識再現(xiàn)。這些知識分為顯性和隱性兩大類，顯性知識的轉(zhuǎn)移體現(xiàn)在制度、流程、操作規(guī)則、計劃、組織、控制等方面；而隱性知識的轉(zhuǎn)移則需要管理團隊成員身體力行、潛移默化的傳播，以形成科學的體制和機制為體現(xiàn)。
四、復印時需要正確的人工調(diào)節(jié)→復制時優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人必不可少
復印時，復印的粗淺程度、字體大小等因素都是需要使用者來調(diào)節(jié)的，商業(yè)模式的復制也一樣。在復制的初期，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人往往會接管被改造的企業(yè)，操刀新企業(yè)推行商業(yè)模式的整個過程。經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快，最需要經(jīng)常補充的一種資源。
一個合格的職業(yè)經(jīng)理人，是實現(xiàn)“諾曼底登陸”的司令員，不但需要豐富的管理經(jīng)驗，熟悉將要被復制的商業(yè)模式，更要能夠洞察并把握和商業(yè)模式相配套的核心價值觀。從表層看，商業(yè)模式中流淌的是業(yè)務(wù)流、信息流、現(xiàn)金流和物流，實際上流動的是一個企業(yè)的核心價值觀和理念；從表面上看，制度是硬性的規(guī)章規(guī)定，實際上體現(xiàn)的是企業(yè)作為一個“活性整體”的思考和行為方式。因此，制度和流程的適時調(diào)整，都要在核心價值觀的指導下進行。
