在決策過程中，諸位老總們總是需要在一系列自相矛盾的悖論中進(jìn)行艱難的抉擇，而其中成功案例卻又是那么的大同小異，那就是領(lǐng)導(dǎo)層熱衷變革并執(zhí)行主動(dòng)管理：

    ——經(jīng)典的經(jīng)濟(jì)規(guī)模論既是指導(dǎo)，也是困擾。擴(kuò)張縱向一體化似乎勢(shì)在必行，而專注于核心競(jìng)爭(zhēng)力的勸戒也常常不絕于耳。海爾也曾不能抵擋潮流的誘惑，成立了IT科技產(chǎn)品事業(yè)部，業(yè)績(jī)令人沮喪，遂即“止血”撤銷。這就是變革。在擴(kuò)大規(guī)模與增強(qiáng)實(shí)力的矛盾中，企業(yè)更傾向于打造配備齊全的旗艦？還是致力于不斷提升高性能發(fā)動(dòng)機(jī)品質(zhì)的可快速前進(jìn)的戰(zhàn)車？不管何種艱難的選擇，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的首選永遠(yuǎn)不變，那就是主動(dòng)的變革。

   ——加大研發(fā)密度與強(qiáng)化產(chǎn)品創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵同時(shí)也是“絆腳石”。創(chuàng)新的思路或生產(chǎn)的新品日益頻繁地遭受到競(jìng)爭(zhēng)者的效仿和復(fù)制而變得過時(shí)或失效。七年之癢的企業(yè)大多剛步入小康，生存的危機(jī)永遠(yuǎn)存在，于是在創(chuàng)新投入和產(chǎn)出比較之間永遠(yuǎn)存在兩難的抉擇。企業(yè)對(duì)這個(gè)悖論的思考脫離不開中國經(jīng)濟(jì)在研發(fā)密度方面的爭(zhēng)論。中國經(jīng)濟(jì)的研發(fā)密度現(xiàn)在還只是接近于1％。但這在很大程度上是由我國的貿(mào)易模式、工業(yè)競(jìng)爭(zhēng)政策和人員結(jié)構(gòu)決定的。很顯然，無論是對(duì)國家還是對(duì)企業(yè)而言，研發(fā)密度的提高不應(yīng)是選擇的目標(biāo)，我更傾向于將它理解為一個(gè)市場(chǎng)演進(jìn)的結(jié)果。只要中國的分散化生產(chǎn)方式維持下去，只要?jiǎng)趧?dòng)力成本低還將長期是中國的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要源泉，中國的工業(yè)結(jié)構(gòu)和貿(mào)易條件就難以在短期有顯著的變化。只要企業(yè)內(nèi)部制度管理尚未擺脫公司元老級(jí)人物的強(qiáng)權(quán)人治的局面，公司自有知識(shí)體系總結(jié)和培訓(xùn)無法脫離個(gè)人能力與經(jīng)驗(yàn)式指導(dǎo)的模式，主業(yè)從業(yè)人員從高到低的比例結(jié)構(gòu)（例如咨詢公司內(nèi)部，從高級(jí)經(jīng)理，到項(xiàng)目經(jīng)理，再到普通顧問的人員結(jié)構(gòu)）及其培養(yǎng)選拔機(jī)制還沒有形成良好的框架，公司主業(yè)經(jīng)營模式還維持創(chuàng)業(yè)之初就一直沿用至今的模式，此時(shí)人為變革經(jīng)營結(jié)構(gòu)或者大幅拔升企業(yè)的研發(fā)密度很有可能會(huì)遭遇挫折與失敗。研發(fā)密度的提高并不是一個(gè)靠增加研發(fā)支出就能實(shí)現(xiàn)的問題。研發(fā)支出必須能夠?qū)崿F(xiàn)遞增的回報(bào)才有經(jīng)濟(jì)意義。這個(gè)話題類似爭(zhēng)論已久的中關(guān)村發(fā)展模式問題，當(dāng)初影響中關(guān)村發(fā)展的也許并不是競(jìng)爭(zhēng)的方式問題，中關(guān)村缺乏的肯定不是研發(fā)的能力，而是時(shí)間。我相信，對(duì)于當(dāng)下研發(fā)與創(chuàng)新的成本與回報(bào)，我們的企業(yè)家比我們咨詢師更清楚，于是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須審慎增加投入，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并樂于放棄一些不合時(shí)宜的研發(fā)與創(chuàng)新，但在企業(yè)內(nèi)部各個(gè)領(lǐng)域建立創(chuàng)新能力卻是非常有必要的。

    ——競(jìng)爭(zhēng)加劇卻必須合作。無論是IT科技產(chǎn)品還是家電、手機(jī)等個(gè)人消費(fèi)品，在中國市場(chǎng)上都既有強(qiáng)大的歐、美、日、韓等“國際軍團(tuán)”，也有眾多屹立于強(qiáng)手之林的民族企業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)之慘烈令人乍舌。以手機(jī)市場(chǎng)為例，諾基亞本來就與摩托羅拉等紛爭(zhēng)得如火如荼，當(dāng)國產(chǎn)品牌波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想揭竿而起，一舉奪得相當(dāng)大的市場(chǎng)份額時(shí)，眾多國外巨頭開始考慮在分銷渠道、零售終端上的合作，于是出現(xiàn)了“競(jìng)合”；國內(nèi)大型咨詢公司憑借本土管理咨詢的優(yōu)勢(shì)品牌，與國內(nèi)外一流管理軟件供應(yīng)商謀求策略合作關(guān)系，同樣走上一條“競(jìng)合”的道路——在某些功能與專業(yè)方面進(jìn)行著積極主動(dòng)的嘗試性合作，在相關(guān)領(lǐng)域聯(lián)合為客戶提供整體化系統(tǒng)解決方案，成為彼此的合作伙伴。